《供应商管理与运营实战》的笔记
供应商管理与运营实战
柳荣 沙静 著
提及供应商管理，很多企业内部都认为是采购部门的事情，这样的认知对企业的发展有百害而无一利。在供应商和企业之间产生的各个触点，如研发环节、采购环节、生产环节、仓储物流环节等，都需要供应商管理，而这是通过跨团队协作才能完成的事情。
与此同时，从全球发展的需求来看，随着供应链的发展和融合，企业和供应商之间的关系更为紧密，市场竞争纵深不断延展，无论是行业间还是行业内，各企业的竞争力差异日益明显，企业与企业间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。
在供应链竞争环境下，企业应将供应商，甚至供应商的供应商纳入供应链管理的范畴，通过专业协同、紧密合作来确保供应链的竞争优势，变靠觉悟的感性管理为靠系统的理性管理，借助战略架构、资源投入和流程机制使供应商管理成为企业竞争力的有效延伸。企业和供应商共同把市场蛋糕做大，不仅企业可以实现自身利益，供应商也能随之提升效率和专业能力，从而达到双赢的目的。这是市场对供应商管理的更高要求，更是企业竞争力的体现和战略点，众多企业需要系统地改进供应商管理的落地方法。
PSCC汇聚了国内外诸多采购与供应链专家，成立的宗旨就是“改变采购、创新供应链”。因此，笔者结合PSCC专家的实践经验、国内外先进行业经验和理论成果编著了本书。
1.2.3 快反供应链（柔性与敏捷）向纵深发展
“新常态”这个词阐释了当下各种环境与要素“变”的本质和特性。
在突发事件层出不穷的特殊时期，企业会面对更艰巨的挑战，也就对供应链快速反应转型的能力认识更深刻，这往往也更能激发供应链的换代升级。
如今，有危机意识的企业的供应链正在朝快速反应的方向奋力前进。但出于历史原因，过去我国大量企业的供应链都属于精益或渠道供应链，以成本和品质作为竞争的筹码。而在变化成为常态的当下，客户需求已经从关注价格和品质向个性化、新奇化、多样化转变，而且变化的频率和变化的幅度都在增加，客户的黏性在降低。
靠规模效应和计划控制取得成本优势和质量稳定性的传统思维，已经无法适应这样的需求变化，因而向突出柔性和敏捷特征的快反供应链转型成为企业不得不面对的课题。我国企业在转型中面对的主要问题是在向快反供应链转型的过程中怎样保持传统优势并持续构建新优势。
采购是人类社会常见并大量存在的行为，其历史可以追溯到人类诞生的时候，最原始的采购行为是以交换（以物易物）的形式进行的。随着社会进步，企业价值、组织价值不断被探讨、挖掘，采购作为供应链的重要节点和关键环节，伴随着供应链价值不断被认识，采购的本质也在发生变化，相应的采购职能也在不断被重新定义。
供应链被广泛接受的定义：供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
由此出发，采购职能的转变经历了三个阶段。
（1）买东西，即采购订单建立、产品交付、到货验收和付款。
（2）货源管理，包括保证供应、货比三家、匹配需求等职能。
（3）策略管理，即通过管理供应商和管理需求更好地保证供应、降低风险。
发展到第三阶段，采购职能就不仅是简单地下单催货、验收付款，而是一个完整的策略体系，它既有战略逻辑，也有战术技巧，同时要求采购体系具有相当的专业度和职业素养来支撑采购业务推进。如本书将具体分析的供应商管理体系，正是一个上接战略、下接绩效的管理体系，涵盖供应商开发与评估、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商风险管理等一系列内容，从而指导企业在采购战略框架下开展相关业务。
1.4.2 管理阶段
第二阶段是“管理阶段”，采购方关注到供应商对采购绩效的影响程度和对供应链运营效果的重要性，开始有意识地对供应商采取管理措施，如供应商开发、绩效管理、关系管理等。
在这样的过程中，采购方能够获得的收益主要体现在三个层面。
（1）采购方对供应商的质量、成本、效率、服务等要求，能够较为清晰地传递给供应商。
（2）建立评价体系和评价规则让供应商之间良性竞争，保持资源的活力和一定的竞争力。
（3）采购方开始意识到，与供应商的合作关系能为企业带来更多的价值，且能够有效控制和降低供应链风险。合作的重要表现形式就是注重与供应商协同改进质量、成本和服务。
1.4.4 战略联盟
第四阶段是“战略联盟”，采购方与供应商面对客户价值实现业务及流程一体化，双方文化融合、目标一致，有一致的战略与政策，且能共享数据和信息。采购方与供应商达成战略联盟，在关键物料、关键项目实现战略合作、利润共享，在共同应对不确定性和各种挑战的同时，实现共生共荣。
采购方当然不会与所有供应商达成战略联盟。对于战略联盟伙伴必须有所选择，只有互相认可价值和文化，并愿意高度开放协同、高度共享资源的伙伴才可结成战略联盟。
战略联盟意味着更高的信任、更多的付出，也意味着优先享受更多的合作成果，这就是共生型组织的特点。因而采购方与供应商的关系也会随着组织战略的变化而变化。
1.渠道供应链特性
竞争战略方向为产品质量的供应链，我们命名为“渠道供应链”。渠道供应链的典型特性为提供功能性产品，消费者购买此类产品时，与其他外在指标相比，更关注产品的功能性指标。
例如，对于汽车轮胎，消费者更关注尺寸规格、噪声、耐磨性等功能性指标，而对花纹、颜色这些外观指标就很少关注。在购买家用空调时，与形状、颜色等指标相比，消费者显然更加关注功能性指标，例如噪声、耗电量、制冷效率、使用年限、故障率等。
这类产品由于对功能性的要求较高，因而对品质的要求也较高，产品呈现种类多、需求数量多的特性。一般而言，按库存生产、规模化生产，既可以保证产品具有相对稳定的较高品质，也有利于企业控制运营成本。
与此同时，由于管理半径长、复杂度高，渠道供应链对团队的专业化程度要求也比较高，企业需对产品的质量、成本、交付、服务等进行严格管控，这又导致企业的管理成本相对较高。为此，有些企业会将具有共性的多种产品汇集给几个渠道商综合管理，这样每个渠道商负责的品类相对统一，企业主要管控这些渠道商即可。这种采购战略称为协同采购，可以有效节约成本、提高效率。
例如，沃尔玛的采购品类比较多、数量也比较大，就会采用协同采购的方式管理，如果每一品类都由沃尔玛自己采购，几十万个存货单位（Stock Keeping Unit, SKU）的管理难度和需要投入的资源将难以估算。
2.精益供应链特性
竞争战略方向为成本控制的供应链，我们命名为“精益供应链”。精益供应链起源于精益生产，从产品设计到客户得到产品，整个过程必须同合作伙伴整合，快速响应客户要求，核心就是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大限度地满足客户需求。精益供应链的目的是减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值，从而增加企业的竞争优势。
精益供应链的特性为产品数量多、种类少，通过与供应商的紧密协作、高度集成，精益化地降低一切运营成本，从而在保证产品的成本优势的同时，保证企业的合理利润空间。
由于成本优势对市场的吸引力较大，会引起较激烈的市场竞争，因此，成本是企业考量的第一要素。
日本传统制造企业（如丰田、佳能等）都是精益供应链的典型代表。特别是日系汽车企业的目标成本管理，就是将精益的理念彻底贯彻到从研发到售后的全供应链的每一个节点、每一个环节，在达成目标成本的同时，既高质量地满足了客户需求，又成功地保证了企业的目标利润，通过精益供应链持续地保持自己的竞争优势。由于与供应商的高度集成，因而精益供应链的采购战略称为集成采购。
3.柔性供应链特性
竞争战略方向为客户体验的供应链，我们命名为“柔性供应链”。柔性主要指供应链的弹性，即灵活性。
同过去相比，需求的不确定性大大增加，柔性供应链可以提高系统的响应能力，在快速切换中灵活响应客户需求，因而可以提供极高的客体验，并且能满足个性化定制、小批量定制的要求。
同以上两种供应链订单批量大、规模化生产的特性不同，柔性供应链的产品大多具有多品种、小批量、订单变化频率高的特性。
为打造差异化的客户体验，企业往往根据客户需求进行定制化开发，因此整条供应链的柔性、个性化定制的特点非常明显。例如现在的高端家具定制行业已经可以做到一把椅子也接单，而常规的制造业一般不会。
当然，为满足供应链的柔性要求，柔性供应链也要求供应商在产品开发、设计、响应能力、柔性交付上有更强的能力和更高的配合度。由于对供应商响应能力的高要求，柔性供应链的典型采购战略称为响应采购。
柔性供应链能够帮助企业解决市场需求预测困难、库存成本高等问题，能加速产品的流通速度，能创建无缝的、同步的供应链，能让企业实现快速响应和降低库存成本。
供应商管理四大模块的关键任务具体如下。
1.供应商开发管理
（1）通过对采购战略和需求的理解，进行全方位的供应市场分析。
（2）建立开发和准入原则，寻找和筛选合适的供应商资源。
（3）制定基于战略需求的评估标准，对新供应商进行开发、评价。
（4）开发合格的供应商，进行分阶段、分级分类管理，使其逐渐成为合作伙伴。
2.供应商绩效管理
（1）结合差异化竞争战略和采购战略，规划供应商绩效评估体系。
（2）制定符合战略需求的供应商绩效评估标准，有效传递价值观。
（3）应用绩效管理，实施持续改善，不断优化资源，提升运营效率，保持优势。
3.供应商关系管理
（1）基于统一、客观、公正的标准进行分类，根据类别制定差异化关系策略。
（2）实施差异化关系策略，进行差异化资源配置和管理，实现价值最大化。
（3）识别战略供应商，制定并执行战略供应商策略。
4.供应商风险管理
（1）充分识别整个供应商管理过程中的风险。
（2）通过对潜在问题进行风险评级和预警来避免和降低风险。
（3）通过制定有效的纠正措施和备选行动计划，来系统地降低风险，保持供应链的持续性。
2.1.1 支持企业的战略布局和调整，获取竞争优势
企业在发展过程中，由于战略布局调整，其供应资源配置也需要随之变化。
这一调整过程可能涉及迁往新址、设立新厂自制转外包、转型等诸多情况。此时，由于地域性、产能、品种等各种局限，现有供应商可能无法满足企业的战略布局和战略调整需求，所以企业需要从源头上重新构建或者优化供应商资源，整合与企业价值观趋同的外部资源，延伸和提升企业的核心竞争力。尤其是在新的业务领域，该领域的成熟供应商更能快速补齐企业在新业务领域中的能力短板，帮助企业快速应对挑战。
此外，客户需求的多变性成为这个时代的典型特点，这就需要供应链快速反应和不断调整，这也对供应商的柔性、创新力、配合度等提出更高要求。供应商必须能随着企业的供应链策略进行相应调整，当双方策略产生冲突时，或当供应商不能或者不愿再与企业齐头并进时，企业就需要开发能匹配的供应商资源，以更好地满足客户需求，获取竞争优势。
2.1.2 盘活资源池，优化升级供应链体系
当企业建立了相对稳定的供应链后，随着市场竞争不断加剧，供应商管理也需要利用鲶鱼效应，通过引进、开发新供应商来增加已有供应商的忧患意识，定期进行优胜劣汰。
供应商竞争力不仅包括适当的价格、快速的响应、合适的质量和完善的服务，更重要的一点则是创新和迭代的能力，这是在竞争激烈的环境下催生出的重要能力。因此，企业定期、不定期地对供应商资源池进行盘点和优化，可以避免供应商队伍的僵化，让双方在彼此敦促中共同成长。
企业通过开发新的供应商，从价格、响应、质量和服务等几个关键的供应链运营维度，引入必要的良性竞争，寻找到更优质、更匹配的供应商资源，淘汰劣势资源，可以在维系现有成熟供应商体系的同时不断优化升级。
2.1.3 降低成本，保障供应
当某一物料品类在企业采购中所占比重较大但供应商资源有限时，成本管控和保障供应方面均会存在较高的风险。
（1）巨大的供应风险。一旦现有供应商延迟交货或断供，企业就将面临直接的经营风险。
（2）价格上涨的风险。由于供应商资源有限，难于相互制衡，在没有备用供应商的时候，面对供应商提出的涨价要求，企业往往只能被动接受，这就给企业的成本管控增加了难度。
因此针对重要物料和高风险物料，提前考虑开发和储备新供应商是必要的。一方面企业可以减少对原有供应商的依赖，另一方面也可以在供应商之间寻求更多的平衡。实施供应商的有效储备和替代，可以帮助企业有效控制采购成本，同时避免由供应商断供、质量事故导致的巨大市场风险。
2.2.2 开发流程不规范
很多企业开发供应商时走形式，用一张调查表就可以开发供应商，直到关键供应商正式供货时，企业都没有去供应商现场进行过系统评审；或者由采购部门说了算，哪家供应商便宜就找哪家；也有的企业由研发部门说了算，研发环节就直接引入供应商并进入量产阶段，这样的开发环节会让以后的合作和供应存在很大的隐患，研发环节的供应商产能、品质不一定能支持企业量产需求。
一般来说，供应商开发包括的环节有：供应市场分析，寻找潜在供应商，潜在供应商的审核、评估，询价和报价，小批量试制、中批量试制、量产、供货比例确定、合同条款的签订，日常管理。
这是由多部门、多职能共同协作完成的一个系统性工作，而且不同行业也都有其特有的专业要求和评估特性。
例如，在食品和医药行业，涉及关键原辅料的供应商开发就需要供应商具备洁净厂房、与GMP （良好生产规范）类似的管理体系，因此，质量评审时就需要进行非常严格的稳定性考察和加速实验、对比分析等。在制造装备业，很多企业在采购设备生产线时，也要求进行72小时带料不间断运行评审来评估生产线的性能，对于关键品种，甚至要求进行每个品种单独带料72小时测试。
因此，开发供应商并非由单一部门、单一岗位完成的简单工作，而是需要采购、质量、生产、设计、供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer, SQE）等部门或人员共同参与，通过评审小组从不同维度进行全面评审，在评审组织中根据企业供应链战略导向，明确各环节权重。
例如供应链战略以成本为导向，那么在评审中成本因素的权重就会较高，而质量、服务、开发能力等的权重则会较低；如果供应链战略就是质量为先，那在评审中质量的权重就会很高，供应商的质量体系、质量标准、质量稳定性等就会作为评审重点。
评审标准一定要有效承接企业的供应链战略，建立规范的评审标准和评审流程，这样就可以最大限度地降低日后的合作风险，在开发环节找到与企业需求匹配的优势资源。因此企业需要重视规范化地开发供应商，这其中包括建立规范化的评审组织、开发流程、评审标准。
2.2.3 供应商开发周期长
由于关键物料标准高、工艺复杂、难替代，很多企业在开发供应商的环节就会非常严谨。例如苹果公司，一方面其对供应商开发的评审体系非常严谨和复杂；另一方面评审标准非常严格，评审开发环节都是以年为单位，少则两三年，多则四五年。前文提到的一些特殊行业，其关键物料的稳定性考察也是以年为单位计算周期的，其中任何一个环节出现问题就要重新考察。
笔者曾经经历过一个关键物料的备用供应商引进工作，当时用了两年半的时间才完成所有的评估和考察工作，其中，质量考察就历经4次小试、4次中试、2次量产考察，供应商为此调整了5次工艺标准最后才通过了严苛的质量考察。
但在这样长的开发周期中，很多企业会陷入虎头蛇尾、不了了之的误区。如前期各部门众志成城，但到中期出现反复和调整时，很多部门就开始打退堂鼓，以浪费资源、浪费时间、有其他重要工作为理由，甚至认为这是一种无效投入，不配合采购工作，整个环节的工作因此不了了之。
越是关键的物料，越是重要的物料，就越需要完善的备用供应商，因此，开发供应商的重要性就越高，同时开发的难度也会越大，占用的企业资源也会越多。因此开发供应商要慎重，一旦确定开发计划、进入开发流程，相关部门就要有毅力和恒心，充分协调好各方面的资源及相关部门的工作，认准目标、有序推进，半途而废是对企业资源的极大浪费，而且会增加关键物料的供应风险。
2.2.4 评估团队专业度不够
供应商开发是一个综合性、系统性的工作，供应商评审和评估是其中非常关键的环节，物料好不好、能不能用基本都由这个环节的工作决定。
供应商评审需要组成跨部门、跨专业的评审小组，并作为供应商开发的主导团队负责相关工作。但是很多企业在开发环节的问题是，企业确实组成了评审小组，也去供应商现场进行了全面的综合评审，最后出具了评审意见，引进了评审合格的推荐供应商，但是在正式合作阶段仍然出了问题，如质量不稳定、产能跟不上、无法按时按量供货等，其背后的原因往往是评审小组专业度不够，没有发现潜在问题。
笔者曾经带队去评审新供应商时就出现过这样的问题。供应商认为采购人员大多不懂设备，也不懂工艺，就带着我们在现场随便看看，认为有几台设备做做样子就行。然而，考虑到物料的工艺设备的专业性和特殊性，以及工艺对物料品质稳定性的重要性，我们在评审之前的准备工作和评审计划中就要对工艺的评审作为评审重点，并专门让懂设备工艺的专业人员进入评审小组。
在现场评审时，专业人员拿着对方提供的工艺标准逐一核对关键设备的参数，最终发现了重大的造假事实：高温高压设备的附件全部为常压材料，装饰薄壁不锈钢管（常压）标示输送高压氢气（事后证明为造假，设备没有开机）；工艺标明设备工作压力为20MPa，而设备上的压力表最大量程才10MPa。
我们由此判断出对方造假，终止了评审，并且将其列入黑名单，永不再列入备用评审。在事后的调查中也确实证明供应商造假，对方根本不具备生产该物料的工艺能力，其既不具备关键工艺设备，也不具备关键工艺，而是想从外面采购工业级原料分包后销售给我方。
根据这个案例，大家可以反思一下，对于这样的供应商，如果我们在现场评审时没能发现问题，进入正式供货阶段将会出现多大的质量隐患。也请大家反思一下自己的企业现场评审供应商时，存不存在走过场的现象。
由于采购工作涉及的物料复杂，供应商所处行业也有很大差距，而评审人员多数不具备跨行业的专业度，企业要想切实发现问题和隐患，就要对评审人员提出更高的要求：加强专业学习和调研技巧，在评审之前把功课做足，如评审要点、评审方法、验证方法等，并通过同行企业、同类产品的平行比较，发现其中存在的差距和问题。评审人员必须在多学习、多比较中，不断提升自身的评审能力和专业度。
2.2.5 缺乏供应商开发信息与渠道
客户需求多变的现状对企业的创新力提出了更高的要求，更多的企业在新品开发上市时，需要更高效、更快捷地满足客户需求，进而占领市场、提高份额。更快、更新、更柔性，已经成为市场对采购供应链的必然需求，但在面对新品开发时，很多企业都出现供应商开发远远跟不上新品开发需求的问题。
设计部门有想法，但采购部门找不到供应商，或者开发速度滞后，满足不了新品上市的需求，这些问题往往是由于企业在日常不注意供应商开发信息和渠道的收集、整理。
企业在进行供应商开发时，不能等到需要时才开始行动。在信息化时代，一方面，海量信息让我们能够快速获取想要的信息，但另一方面，如果我们不注意日常的信息收集、整理、分类，就容易在信息海洋里迷失。
因此，采购人员要做好供应商开发工作，就需要有意识地做好日常信息的收集和整理以及渠道的梳理工作，根据物料分类建立供应商信息库，知道哪类物料去哪里找供应商，知道每类物料的行业供应商情况。这些都是采购的基本功，也是企业高效开发供应商、满足客户需求的基础。
2.2.6 供应商淘汰藕断丝连
很多企业在供应商开发时喜新不厌旧，但为了持续优化企业的供应商池，企业在进行新供应商开发的同时，要注意原有供应商的淘汰，建立公平、公正、公开、客观的淘汰标准。只有这样企业才能真正管理好供应商资源，保持供应商队伍的良性竞争和活力。
有些企业一方面不断开发新供应商，一方面却不愿将不合格的供应商淘汰，这种藕断丝连的供应商管理，势必会造成不公正，也会降低其他供应商的合作意愿。采购不能怕得罪人，只有建立规则并维持规则的公正和公平，企业才能得到供应商的尊重、支持和配合，才能吸引优质的供应商与企业共同成长。
企业供应商开发的现状及其影响如表2.2-1所示。供应商开发需要消耗企业资源，也需要进行资源分配和平衡，将有限的资源用在刀刃上，让供应商开发工作真正能为供应链战略服务，真正能够帮助企业供应链保持持续性和稳定性。
2.3.1 供应商开发计划性管理的重要性
供应商开发计划性管理的重要性主要体现在以下方面。
1.满足企业新品开发需求
随着消费者需求的快速变化和产业产品升级转型，企业对新品研发上市的需求，相比过去在数量、质量、速度、效率上都提出了更高的要求同时也就对采购的供应商开发提出了更高的要求。合理的供应商开发计划能够有效地满足新品需求，帮助企业比竞争对手更快、更好地推出新品，抢占市场。
2.有效支撑供应战略
很多企业为了降低供应风险或维持良好的竞争状态，提高供应商管理水平，在供应战略中明确规定了避免独家供应，关键物料需要至少两到三家供应商同时供应，甚至四到五家供应商，采购规模更大的物料则可能出现十家以上供应商同时供应的情况。
因此，从管理角度来说，企业一般不会要求一个物料有那么多供应商同时供应，为了降低风险和维持竞争，单个物料的供应商一般有三到五家就已足够。根据这样的供应战略，很多物料出于历史原因和其他原因处于独家供应或一到两家供应商供应的局面，企业就需要开发新供应商以降低供应风险、提高竞争度。
3.做好供应商管理
为了有效管理供应商，企业需要将合理的供应商开发计划和劣质供应商的淘汰计划配合使
用。
市场在动态变化，供应商的能力也在动态变化，企业发展需要供应链适时适势进行动态调整，其对供应商的需求和要求也随之变化。
建立供应商评估管理体系，有利于通过及时、动态的评估反馈进行有效的供应商管理，并在有效的价值观传递中，让供应商与企业在价值观上保持一致，共同发展、合作共赢。
然而，在各方面要素的动态变化中，总有一些供应商不能跟上企业的脚步，原有的供应商会进入倦怠期：发展活力下降，对市场麻痹或对企业产生依赖，甚或居功自傲，不再愿意和企业共同面对困难，质量、服务水平长期不变，与企业共同降低成本更是难上加难。
在这种情况下，合理的供应商开发计划能够帮助企业不断引入新鲜血液，利用鲶鱼效应保持体系活力；同时不断淘汰劣质、落后的供应商，保持规则的公平公正，鞭策供应商队伍与企业共同面对风雨、协同发展。拥有一个充满活力、保持良性竞争的供应商队伍，才是企业供应链竞争的核心优势。4.满足竞争需求
企业在面对市场波动、客户需求变化时，对供应链会提出新的要求。例如降低成本、提高效率、提高服务水平、加快上新速度、降低库存、开展准时生产（Just in Time, JIT）和供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）等，各种需求会传导到现有供应商身上，但是却无法保证每个供应商都能积极响应。此时，企业则可以采用引进、开发新供应商的方式来响应市场需求，并对现有供应商形成冲击和发出警示，保持供应商队伍的活力，使其能够时刻适应企业需求的变化。
5.降低供应链风险
供应链风险管理不是简单地控制供应商数量、引入备用供应商，而是在供应链动态管理中为发现风险、降低风险而产生的需求。
供应市场处在动态变化中，政策、法规、国际贸易形势、不可抗力等多因素的共同作用，使得供应市场瞬息万变：今天还风平浪静、一切正常，可能一夜之间就发生翻天覆地的变化；昨天供应商还在正常供货，某件突发事件瞬间导致断
供……这样的案例层出不穷，所以更多的企业开始重视供应商开发和备选供应商池的建立，就是为了避免陷入“临渴掘井”的局面。
合理的供应商开发计划可以帮助企业筛查出高风险物料和高风险供应商，将开发计划进行优先级排序，降低供应链风险。
风险的出现也会催生供应商开发的需求。企业内部运营需要监控供应商的合作数据，对频繁出现问题且多次警告都难有起色的供应商，即使企业还未做出最后的评估结论，也要综合分析其中是否存在更大风险。如果供应物料比较重要，或开发周期长、开发难度大，而且对供应商的帮扶、警告都不见效，企业就要尽快将该类物料列入开发计划，通过开发策略的实施避免和减少风险。
2.3.2 制订供应商开发计划的评价维度
基于供应商开发需求及其计划性管理的重要性，企业要如何制订供应商开发计划才合理，才能有效平衡和分配资源，发挥资源的最大利用效率呢？此时，企业可以结合多个维度综合考虑应商开发的必要性和优先级。
1.采购物料的采买支出
企业的物料少则几百种，多则上万种；供应商少则几十个，多则上千个甚至部分企业有上万个供应商。在有限的资源下想要兼顾所有物料的有效管理几乎是不可能的，企业必须区分重点，将有限的资源投入重点物料。
为此，企业可以利用80/20法则，或者表2.3-1所示的ABC分类法。利用80/20法则先筛查出重点物料，也就是将采购金额占80%、数量仅占20%的采购品类筛查出来，针对这部分进行重点分析，则其供应商开发能带来的相对收益也较大。
表2.3-1 ABC分类法
2.采购物料的供应风险
对物料进行重要性分类后，企业就要关注物料的供应风险分析，尤其要对长期处于欠料状态或供应紧张的物料进行盘点，并对“双独”器件
（独家供应商、一家供应商只供应唯一型号的器件）进行盘点，按照供应风险分析和重要性排序对物料进行分类。
3.供应商本身的绩效表现
即使企业只有一家供应商，但如果与供应商建立了战略合作伙伴关系，双方相互重视，那风险级别仍然可控。风险级别较高的则是：企业非常重视供应商，但其采购量只占供应商很小的份额，供应商根本不重视采购方。此类物料的供应风险是非常高的。
此外，对供应商绩效经过多次辅导仍无法得到改善的情况，企业也要针对其进行替代开发。因为，多次辅导仍无法有效改善绩效传达出两种信号：供应商能力受限，已经很难改善；供应商改善意愿薄弱，不愿意改善。这两种信号都是需要替代开发的信号。
4.供应商替代的难易程度和收益
基于以上三个评价维度，企业已经可以分析出哪些品类的哪些供应商需要新开发或者替代开发，但在此时，企业仍需关注可替代难度和开发（1）对开发相对容易且重要性程度较高的供应商，应该速战速决，迅速组建开发团队，并尽快获取收益。
（2）对开发难度中等且重要性也中等的供应商，企业需要列好计划，待有资源时逐步解决。
（3）对开发难度最大、重要性较低的供应商，企业则可以结合资源的情况暂缓开发，但保持跟踪，以免演变到更坏的情况。
供应商开发的优先程度排序如图2.3-1所示。经过物料分析、风险分类、周期排序，企业就可以列出供应商开发计划，根据开发计划的排序制定开发计划周期目标，建立开发流程，组建开发小组，以项目的方式攻克难关。
就如前文提到的关键物料供应商开发周期长达两年半的案例，此类物料基本属于定制型的非标准化物料，其风险排序极高，因而被列入开发计划的高优先级。此时，企业首先要找到愿意合作的供应商，且对方的能力与企业需求相当，而企业的影响力又足以激励对方开发定制工艺，并且保障提供足够的产能，只有如此，该开发计划才能进行下去。在此过程中，开发难度也与内部相关部门的配合程度息息相关，任何一个环节出现问题，都可能导致前功尽弃。
因此，企业一旦制订了开发计划并进入实施阶段，就要进行严格管控和密切协同，将责任分配落实，并在内外协同中，确保信息及时沟通、问题及时处理、数据及时分享，从而实现开发计划的有序推进。
但针对重要物料，由于其高价值、高影响度、高复杂度的特性，差异化竞争战略的思维和全局观就非常必要，只有如此，企业才能在实际工作中根据具体情况灵活应用。
某采购经理此前任职于某通信公司，负责包材类采购物品的采买，对该行业的资源、供应商的报价模式、物料的成本模型都非常熟悉和了解，而后他被猎头挖到某互联网公司负责同类别物料的采买。对他而言，新的工作似乎游刃有余。他首先将此前配合得非常优秀的供应商引入该互联网公司。但令他没想到的是，在合作过程中，供应商认为该公司对包材规则、颜色的要求不清晰，并且一直以无法满足该公司调性这种模糊的理由来驳回该公司的打样，而该公司开发部门也投诉该供应商能力较差、响应较慢。这令他格外费解：这家供应商已经跟他有过多年磨合，口碑非常好，现在怎么会出现如此大的差异？
经过观察和沟通他才发现，自己忽略了一个非常重要的因素，就是企业的竞争战略。通信公司更看重包材的质量和成本，而互联网公司在成本方面没那么敏感，更关心客户的体验，且该互联网公司由于没有相对成熟的实物供应链，其采购需求更加“感性”，很难落实到具体的规格描述上，这就需要供应商具有较强的理解能力和方案能力来支持，而不是长于产品的质量管控。后来他的采购团队重新寻源，找到一家专为互联网公司进行多品种、小批量供应的供应商，双方都很重视客户体验，有了战略方向的匹配和共性，后面就配合得非常顺畅了。
3.机会（Opportunities）
沃尔玛采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛现在拥有世界上先进的信息系统，是全世界零售业中最早一批使用信息化管理的企业。当今社会处于信息化时代，全球化的不断深入给信息化企业提供了一个绝好的机会。沃尔玛利用其先进的信息系统可以提高企业内部的运转效率。同时，沃尔玛建立与全球供应商的数据共享将进一步有利于双方物流的高效、低成本管理，并促进双方的友好合作。
（3）微观采购分析，即对采购对象进行分析。在宏观层面和中观层面的分析之后，也需要聚焦在微观层面的采购对象具体分析。企业物料服务数以千计或者万计，很多平台型企业更高达十万以上，哪些物料和服务需要开发供应商资源，这是需要科学合理地分析、判断的。
通过品类分析，可以清晰地分析出不同品类物料的需求。企业往往会根据品类构建供应链，不同品类的客户需求不同、物料特性不同，供应链架构和资源配置方式也会有所不同，对供应资源的要求和对供应商特性的要求也就有所不同，比如对沃尔玛的生鲜品类和办公用品品类的供应商要求就完全不同，因此选择和开发供应商的原则和标准就会有所不同。因而要知道“谁适合我”，首先要对采购物料进行品类分析，确定不同品类的供应商要求和需求。
对采购类别的有效分析有助于建立有效的供应商选择方法和采购方法。不同企业采用的分类方法各有千秋，如制造型企业大致可以将物料分为生产性物料和非生产性物料。
非生产性物料又可以细分为能源、服务、设备、耗材、备品配件（专用、通用）、劳保用品等很多类别。
生产性物料往往根据物料属性划分。例如，在食品和日化、医药行业就会分为包装、原辅料，根据风险等级，包装又分为外包装和内包装等；在电子行业会分为结构件、电子件，结构件又分为塑胶件、五金件、包装材料、辅料等不同类别，
电子件又分为阻容感、存储器、摄像头、线材等各种类别。合理地划分物料的类别，企业对各类别物料的供货标准、可接受限度、供货方式等就会一致而且清晰，相应地，对供应商的要求和开发标准也可以相对统一。
进行了物料的品类划分后，如果这一类物料的复杂度仍然很高，不足以用一套标准和原则去涵盖，就可以继续分类，直到这一类物料的要求和原则一致就可以停止分类。
例如在制药行业，将包装按风险等级分为内包装和外包装，选择内包装供应商的一个通用原则就是有净化厂房，在净化厂房内组织生产，并且有满足GMP的生产管理体系，也就是首先供应商要满足制药企业对内包装的生产要求，才有资格进入选择的行列。内包装又可分为容器类、软包类等，但对内包装的供应商开发和选择标准原则是通用、一致的。
不同的行业有不同的特性，不能用一套分类标准去涵盖所有的行业。每个企业可以根据自身要求、行业特性、品类特性进行分类原则的设定，一个大的原则就是分类的结果可以让企业用一套通用标准和原则去管理和开发供应商。这样在针对具体物料的供应商开发中，就可以非常清晰、快捷地制订标准和原则。
3.供应风险分析
明确了需要开发的物料，就需要对物料的供应风险进行分析，以进一步明确从什么市场、什么渠道、采用哪种方式去开发。供应风险分析有助于降低风险，提高开发工作的成功率和效率，同时也是采购决策必须重点考虑与分析的内容。一般在对新供应商评价、选择认可之前就要做这件事情。在开发阶段的风险识别和预防可以有效地避免和降低后期的合作风险和供应风险。本书在第5章对供应商风险管理进行了系统的梳理和总结，针对供应商开发阶段的风险分析，这里仅做简单的要点陈述。
（1）供应商选择阶段，主要关注客观风险和主观风险。
①客观风险。从3个方面关注客观风险。
通过宏观环境分析关注政策风险、战略规划风险、税务风险等。通过中观环境分析关注垄断风险、竞争风险、行业风险等。
通过微观环境分析关注文化匹配风险、战略承接风险、能力匹配风险、需求匹配风险等。
②主观风险，包括供应商主体和资信维度可能存在的主体和状态合法性风险、营业范围风险、经营状态风险、法律诉讼风险和财务风险等，以及评价人员主观偏好可能带来的合作风险和道德风险等。
（2）供应商开发评估阶段，主要关注内部风险和外部风险。
①内部风险，如战略匹配性风险、计划性风险、专业性风险等。
②外部风险，如供应商之间的竞争关系风险、合作意愿风险、供应能力风险等。
（3）合同拟定及签署阶段，主要关注条款拟定风险和签署阶段风险。
在对供应商开发风险进行识别后，就需要对风险进行评估，其步骤如下。①调查表格设计。首先将供应风险内外部指标确定为调查表格中的一级指标。进而细分出二级指标，在二级指标的基础之上又可细分出众多易获得数据的三级指标。
②企业供应风险识别指标体系的构建。先对所确定的一级指标体系中的指标进行简单的定性分类，使每一类指标都大概反映企业供应风险的某个方面，再以此为基础对每一类指标进行主成分分析，以选出的主成分作为新的分析变量，以企业在各个主成分上的得分作为新的分析数据再进行因子分析。通过因子分析，找出影响企业供应链风险的几个主要因素（因子），并以此作为构建企业供应风险最终评价指标体系的依据。接下来，计算出企业在每个因子上的得分，将其作为判断企业在某个方面的供应风险的标准，再以每个因子的贡献率作为权数，得到加权因子得分和，将其作为评价整个企业供应风险的标准。
供应商资源搜索环节的关键在于搜索渠道的拓展，狭窄的供应商搜索渠道不利于企业选择与自身相匹配及具有竞争力的供应商，这里分享二十五种供应商搜索渠道，大家可根据企业实际情况进行选择。
1.互联网
互联网是最经济、最快捷、最简单，也是目前运用最广的途径，无论是搜索引擎，还是各类专业的B2B （Business-to-Business，企业对企业电子商务）网站、网络展销会，甚至当下的各种新媒体，都可以用于供应商开发。互联网改变了传统供应商开发模式及合作模式，但由于网络的虚拟性及互联网的逐利性，因此必须要注意风险管理，同时通过其他手段补充认证，避免因互联网虚假信息而选择劣质的供应商渠道，影响企业开发供应商。
5.招标采购
采购人员可通过招标公告的方式，利用招标平台或其他公开渠道向社会公开发布采购需求，吸引潜在供应商参与，通过法定的招标程序进行评估，选择合适的供应商。这是一般上市企业、国企及大规模的企业与政府采购用得较多的一种供应商开发渠道。但招标采购不是所有物料都适用，其适用于一次性采购或者有清晰明确的标准且潜在供应商较多的物料采购，以及对采购周期的要求不是非常紧迫的物料采购。通过招标采购开发供应商，一定要有清晰明确的供应商资质评审要求，并且要求供应商提供相关的资质证明文件，以证明其资质能够满足企业的要求。如果开发的新供应商成为中标供应商，也要注意后期管理和风险控制。
6.企业网站及微信公众号平台宣传
通过市场宣传的方式，企业在企业网站及微信公众号平台公布自身的采购需求，授权相关方进入采购平台对接接口并提供相关企业资质，以吸引潜在供应商报价，也是目前常用的一种搜索渠道。
7.厂商介绍
采购人员每天会遇到大量主动电话联系或上门推荐的销售人员，这有利于企业对供应商的信息进行初步了解。因此，采购人员不要排斥这种方式，应该做好相关记录，这也是采购常用的开发供应商的渠道。
8.国内外行业协会
随着市场竞争越来越激烈，很多行业都会成立行业协会，以整合资源、携手共进。行业协会掌握了大量同类企业的名录，并掌握了相关企业的经营状况，企业可借助行业协会选择优质供应商。
9.电话簿
资深的采购人员对此应该深有体会：当年曾使用的一种寻找供应商的渠道——电话簿，如厚厚的一本黄页、企业名录等，同样可以帮助企业找到供应商信息。
10.内部员工
企业内部员工介绍供应商也是采购人员经常会碰到的，当然这就要求采购人员坚持公平公正的原则，选择具有竞争优势的供应商，避免因内部关系使供应商开发标准执行不到位。
11.竞价
企业通过竞价的方式，选择符合企业自身要求的供应商，制订订单份额管理策略，吸引供应商参与竞争，选出最佳供应商并分配订单份额。
12.供应商介绍
采购方可向已合作的供应商寻求资源推荐，这也是一种搜索渠道。
13.供应商调查表
采购方要求供应商填写供应商调查表时，可要求供应商填写其自认为的竞争对手，采购方可根据相关信息开发供应商。
14.国内外采购指南
一般具有专业特性的采购传统媒体至今仍然
适用，特别是在某些专项领域，如钟表行业、纺织行业、石油行业、照明行业等，都有其领域内的采购指南刊物，企业可参考其选择供应商。
15.国内外产品发布会
采购人员应经常关注产品发布会，因为品牌影响力大的企业经常将此作为市场推广方式，如苹果公司、小米公司、华为公司等企业都会有类似的产品发布会。
16.国内外新闻媒体（报纸、杂志、广播电台、电视等）
这些具有传统色彩的媒体，仍然是某些专业领域或垂直细分领域获得供应商信息的一种渠道。
17.国内外商会
目前，大多数企业都会参加商会，其中汇聚了以行业或者地区为代表的优秀供应商，如四川商会、江西商会、湖北商会等。
18.政府组织的各类商品订货会
由当地政府组织的或者带有政府特色的商品订货会，一般具有国家特性或区域特性及文化应商。
19.政府相关的统计报告和刊物
政府每年的相关统计报告和刊物也可用于寻找优质的典型代表供应商。
20.专业的第三方机构
第三方采购或第三方信息平台，有大量的供应商资源可供企业选择。甚至对于企业的一些个性化采购需求，第三方机构也能做出合适的推荐。这也是目前较为常用的一种开发方式。
21.竞赛
在一些细分领域，采购方可通一些竞赛的方式，吸引供应商参与，再从中选择自己中意的合作者。如吉祥物设计大赛、各种电视选秀节目、汽车车型设计大赛等。
这类供应商是企业供应链竞争力的主要构成资源，因此企业会更加关注这类供应商的能力和竞争力。这些能力构成了供应商认证评估和日常评估的重要因素，分为七大要素。
①技术研发能力。企业的创新能力决定了企业的生存和发展空间。现代供应链管理更加关注与供应商的协同，将供应链向上下游延伸，将供应商视为企业的一分子，将供应商的能力视为企业竞争力的重要组成部分，因此企业也会更加关注供应商的技术创新能力。企业一方面需要借助供应商的创新能力与自己形成优势互补、强强联合；另一方面也需要供应商跟上企业发展变革的步伐，快速迭代。这些都一定程度地体现在供应商的技术研发能力上，因此，越来越多的企业将技术研发能力列为供应商开发的重要评估要素以丰田公司为例，其一级供应商完成的零部件开发的占比高达88%，欧美企业相应的占比为69%，因此，丰田公司的零部件设计工时仅占总工时的7%左右，其他欧美企业普遍在29%左右。
一般而言，对技术研发能力的评估有4个要素：现有专利、新品研发速度、研发团队资历、研发投入。针对每个要素又可以细化出不同的评估指标和评估内容。每个企业可以根据自己关注的方面去设计。
②生产制造能力。生产制造能力是重要供应商评估的核心要素，很多开发需求就是为了降低供应风险、解决产能问题而产生的，因此，关于生产制造能力的评估主要关注生产能力和生产设备。
生产能力有不同的评估口径，有的以月产能为统计指标，有的以每天2班、每周6天、每月20天、每年200天计算产能。但是除了产能数据，还要关注数据背后的信息，那些可能才是影响真实产能的信息，才是对企业真正有用的信息。
一般关注的信息有以下几种。
1）最高产能和目前产能。关注余量和增长空间，以及供应商可以为企业提供和预留的空间。
2）客户占比、产能分布是否均匀。关注是否一两个大客户占据了供应商的大部分产能，如果是，在这种情况下企业的订单可能不被重视，甚至供应商可能会为了满足大客户的订单波动需求而放弃你的企业的订单。
3）产能平衡。关注是否存在瓶颈工序，而供应商未暴露瓶颈工序对产能的制约。订单的增长空间会受到瓶颈工序的制约，所以关注产能平衡可以帮助企业发现背后的问题。
4）信息化程度。关注供应商对生产系统的数据采集和反馈是系统完成的还是人工完成的。信息化程度在一定程度上制约着产能的有效释放和产能的提升。
随着工业化的进程，设备取代人工，自动化程度不断提高成为制造业的趋势。因此，在对供应商的生产制造能力进行评价时，生产设备成为评价的重要要素。
一般来说，对生产设备的评价要素会重点关注以下内容。
1）设备的数量和规模是否匹配。
2）设备的先进性、自动化程度。
3）设备布局是否合理，按工艺流程和顺序能否有效减少和消除无效损失（物理损失、时间损失、人工损失）。注意，不是要弄清楚损失了多少，而是要通过这样的评审去评价供应商的精益理念和现场管理的水平。
4）设备综合效率。通过这个指标评估供应商的设备管理是否能够有效减少故障停机现象，以及判断设备维护管理水平对产品品质的影响。
5）安全性指标。设备的设计和运行过程中是否考虑了健康安全指标。
③柔性交付能力。经常会出现供应商产能没问题、品质没问题，但交付总出现问题的情况，这往往是因为供应商的柔性交付能力有问题。所以，在开发供应商时如果能够将柔性交付能力作为评估要素，可以帮助企业及早发现这方面的问题。
柔性交付能力往往表现在订单异动和多品切换中，一般在订单需求变化中最能体现供应商的柔性交付能力。随着竞争的加剧和客户需求的变化，“变”成为最大的前提，大家早已经不去讨论该不该变，而是去讨论怎样更好、更快地变，因此对于供应商的柔性交付能力也越来越重视。
对柔性交付能力的评价主要从以下3个方面入手。
1）转产时间。从切换品种到生产出质量稳定的产品的时间称为转产时间，如果切换品种需要较长的转产时间，就要考虑是否有多条生产线可以生产这个品种，以及是否对每条生产线进行合理的品种规划，保证每条生产线的产能不因为覆盖品规过多而损失产能。例如，客户要求的品规是直径为16mm到80mm，其中共有10个常见品规，每次换品规需要2~3个小时（换规格件需要1个小时，从调整设备参数到生产出质量稳定的产品平均需要1.5个小时）。A供应商只有1条高速生产线，为了保证客户的交货时间，每天平均需要更换品规4~5次。B供应商有5条中速生产线，每条生产线只固定生产2个品规的产品，转产时间仅为0.5个小时（20分钟换规格件，调整设备只需要10分钟）。综合评估后，A供应的高速生产线的速度是中速生产线的5倍，但是由于转产频繁，效率损失达到80%，而且在多品规、多客户同时交货时，效率损失更大，基本无法满足多客户、多品规同时交货的需求；而B供应商能够满足更多的客户及多品规同时交付的需求，由于每条生产线只做2个品规，转产频率大幅降低、转产时间大幅减少，所以B供应商的柔性交付能力要远远强于A供应商。
2）模块化制造。一般实现模块化制造可以实现快速转产或者换产、扩产，模块化既有厂房模块化，也有制造模块化和配件模块化。厂房模块化可以实现快速地新增生产线布局，制造模块化可以实现快速地切换品种，配件模块化可以实现快速维护维修。模块化都可以提高交付的柔性。
3）人员柔性。人员柔性，通俗地说就是一岗多能，转产的同时不需要增加更多的操作人员，也可以保证效率和品质。随着用工成本的不断提高，越来越多的企业开始关注不能被设备替代的人工岗位的一岗多能的培训和培养，人员柔性化对提高交付柔性和降低交付成本都有益。
④质量管理能力。质量是企业生存之本，产品的使用价值是基于产品质量的，没有质量就谈不上生存，更谈不上发展。对于一些特殊行业，例如医药行业，质量是一切的前提。
供应链的每一个环节都要做好质量管理。质量是生产出来的，不是检验出来的，如果忽视每一个环节的质量隐患，到最终客户手中产生的风险会呈倍数级甚至指数级增长。供应商是产品质量的源头，所以管好供应商的质量是保证最终产品质量的前提。质量管理的原则是要做到质量管理前置，因此，对供应商质量管理能力的评价也是核心的评价要素之一。
对质量管理能力的评价一般会从以下7个方面入手。
1）完善的质量管理体系。一般会先将供应商获得质量体系认证作为质量管理评价的基础，也就是基本条件。一般认为，通过质量体系认证的企业基本上建立了一套完善的质量管理体系，在理念上具备了基本的质量意识，在体系和流程、人员方面建立了系统的质量保证和管理体系，也出来的。然后会关注这个企业是否实施了全面质量管理，是否采用了统计管理和偏差控制方法，以及是否通过了更细、更有针对性的质量标准认证。
2）供应商的产品标准与己方产品标准的匹配度。供应商执行的产品标准与己方采购物料的标准是完全匹配，还是高于或低于己方标准。一般而言，国标、行标都是比较基本的标准，企业在竞争中为了构建差异化竞争优势，往往会超过行标、国标的水平，建立自己的内控标准。所以，标准匹配是前提，往往会通过内控标准来衡量一个企业质量管理的高度和与竞争对手的差距。
3）专业的质量管理资源。可通过评估一个企业是否有专业的质量管理人员、团队，团队资历的构成如何，检验和测试能力如何，人员是否经过培训，是否有专业的检验、测试环境和设备仪器等，综合判断其是否有专业的资源去做质量管理；此外也会评估一个企业对质量管理的重视程度。现在，很多企业会申报国家重点实验室、第三方认证实验室，就是为了体现自己的差异化和优势。
4）执行力。往往通过对现场记录和文件进行比对、追溯，从上到下、从下往上地评估团队的执行力，分析各项管理制度、标准、流程的执行情况。
5）抽样检验和样品分析。在评估时也会现场抽样，双方共同按标准检验或者送第三方检验，验证产品或中间产品是否真正达到或者满足标准；也可以比对和验证双方的检测能力，找出检测误差是属于设备误差、人员误差，还是属于环境误差、操作误差。如果通过评估双方确立了合作关系，就要消除这些误差，为正式合作后的质量保证打下基础。
对于无法通过检验得出全面结论的样品，还需要进行样品分析，包括品质分析、研发分析、环保分析、质量分析、安全性分析等，以确保真实评估样品并通过样品分析真实反映供应商的情况。
6）批量试制。因行业不同、特性不同，很多企业都会对新开发供应商的物料进行批量试制；严谨的企业会在实验室小批量验证、中批况下，也会要求供应商提供一个相对正常的批量进行试制，全面检验供应商物料的品质稳定性和对企业设备工艺的适应性。这样的适应性不是通过检验和标准就能够反映的，每个企业的生产设备、工艺、人员的差异会造成物料的细微偏差。虽然这些偏差在标准范围内，但是在其与其他企业的物料配合生产、组装的过程中就需要进行一些调整，在实际生产过程中就会出现一个供应商物料有偏差，另一个供应商物料也有偏差，两种物料组装后成品不合格的情况。这些问题在检验时无法发现，往往只有通过实际生产才能反映出来，因此，批量试制也是质量评估的一个很重要的要素。
7）来料检验。来料检验与以上各环节的配合，可以为品质管理增加一重保障。往往可以通过来料检验发现供应商的失误和重大偏差，也可以通过来料检验数据进行回顾性验证，验证供应商来料的稳定性、质量管理的偏差度。来料检验也是评估是否对长期稳定的供应商采取免检措施的重要依据。
⑤交付与服务能力。供应链的一个发展变化趋势就是服务化特性越来越明显，这是消费转型
驱动的。这样的需求传导到供应商端后，企业对供应商的交付与服务能力的要求也越来越高。一般而言，对交付与服务能力会关注以下几点。
1）服务能力和响应速度。有些供应商自身具备较强的综合能力，出现任何问题时依靠自身力量就能够快速响应和解决；但是很多供应商不具备专业技术能力，出现问题时往往需要等原厂派人才能解决。这两种供应商的服务能力和响应速度会有很大差别，所以在评审时也要结合企业对服务能力和响应速度的需求来考虑。
2）是否能够共享生产、计划、库存、物流信息。
3）是否能够提供VMI或者JIT，或者厂边厂、厂中厂、厂边库、厂中库。具备这些能力和条件的供应商在交付与服务能力方面也相对较强。
⑥财务成本能力。这个能力主要体现在以下两个方面。
1）企业实力，通过财务状况来反映。如果没有良好的财务能力作为支撑，供应商生产与务的连续性、稳定性和抗击风险能力就会打折扣；一旦供应商出现问题，就会影响企业乃至整条供应链的持续性和稳定性。
对于财务状况的评审有非常成熟的评审指标和方法，例如考核过去三年的关键财务指标，通过三大报表的对比分析可以初步判断供应商的财务状况。通过分析外部信息，例如收购合并的可能性、投资方与客户构成、信用报告或者第三方的财务状况评估等都可以帮助企业从多角度判断供应商的财务风险。
2）成本控制能力。有些有实力的供应商会对上游的关键物料进行管理，通过投资、整合、优化的方式提高自己的优势和话语权，这样，上游的市场波动对这类供应商的影响就会比其他处于完全买卖关系中的供应商要小得多，供应商会共同抵御和承担市场风险。相应地，这类供应商会缓冲市场波动向下游的传导，能够帮助下游客户抵御和承担一定的市场波动风险。而对于其他完全没有话语权和控制力的供应商，在上游市场出现波动时，往往会无缓冲地传导甚至放大影响地传导这样的压力给下游客户，这样的供应商的成本控制能力比较弱。这是对外部市场的成本控制能力，还有对内部的成本控制能力，做得好的企业能够把精益的理念贯穿到内部的每个环节，清楚每个环节的成本构成，优化空间，并且不断优化内部成本。因此，可通过这些角度去评价供应商的财务成本能力。
⑦风险控制能力。供应链风险是最近几年来的高频词。由于影响供应链运营的变量增多和竞争复杂度升高，风险事件的发生频率在增加，等级也在升高。因此，对于供应链的风险管理也越来越受到供应链人的关注，而准确评价供应商的风险控制能力能够有效降低供应链的整体风险。一般对供应商风险控制能力的评估关注以下3个方面。
1）经营风险。经营风险主要由决策风险、管理风险、运营风险、人员风险引发。这类风险比较隐蔽，难于鉴别，需要评估人员用心深入考察，了解对方的企业文化、重要决策、重要制度等。
2）资金风险。由于竞争地位和竞争结构的不同，供应商往往处于供应链的相对弱势地位。上游需要预付款才能提货，下游又有付款账期，加上备货库存压力，供应商容易有较大的现金流压力，严重的会导致企业运转不畅甚至倒闭，因此要关注供应商的资金流管理能力和融资能力。
3）技术风险。技术更新不断推动行业和市场发展、转型、迭代，对供应商也是如此，如果其不能跟上技术更新的脚步，或者不能保有自己的技术领先能力，就很有可能被市场淘汰。评估依靠创新研发技术领先的行业领域，对于供应商风险，也要把技术风险作为重要的评估要素。
4.按企业与供应商之间的关系分类
按企业与供应商之间的关系分类，供应商大致可以分为5类：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。
（1）短期目标型供应商。此类供应商的主要特征是，采购双方的关系仅是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，即如何提高自己的谈判技巧不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作使双方获利。
供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉。当交易完成后，双方的关系也即中止。双方的合作只与业务人员和采购人员有关系，其他部门的人员一般不参与双方之间的业务活动。
（2）长期目标型供应商。与供应商保持长期的关系是十分重要的，双方有可能为了共同利益改进各自的工作，并在此基础之上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型供应商的特征是从长远利益出发，与企业相互配合，不断改进产品质量与提高服务水平，共同降低成本，提升供应链的竞争力。采购双方合作的范围遍及企业内部的多个部门。
例如，由于是长期合作，企业可以对供应商提出新的技术要求；如果供应商目前没有这种能力，采购上可以对供应商提供技术、资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新和发展也会促进企业产品的改进，有利于企业的长远发展。
（3）渗透型供应商。这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的，其指导思想是把供应商看成企业自身竞争力的延伸。为了能够参与供应商的业务活动，有时企业会在产权关系上采取适当措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性。
同时，在组织上企业也可采取相应措施，双方派人参与对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自身产品在企业中如何发挥作用，进而发现改进方向，而企业也可以知道供应商如何制造产品，进而提出相应的改进要求。
（4）联盟型供应商。联盟型供应商是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上
管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，该企业常常被称为“盟主企业”。
（5）纵向集成型供应商。这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权仍属于自己。在这种关系中，每个企业必须充分了解供应链的目标、要求，并在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。
企业可以借助供应商分级分类管理，在供应商全生命周期管理中进行动态调整，实施奖罚分明的动态管理机制，并根据供应商的绩效表现进行有针对性、持续性的供应商辅导改善，保持资源优势。
与此同时，企业也可以在分级分类管理中实施供应商的风险管理，通过对关键指标的监控，对供应商风险进行预警式管理，让企业能够及时了解潜在的供应中断风险、质量问题、价格波动等；对潜在问题进行风险评级和预警来避免供中断；制订有效的纠正措施和备选行动计划，来降低破坏性事件造成的影响；对风险发生概率高、可能性大和整体风险指数高的供应商实施风险应急措施和退出机制。
供应商全生命周期管理是一个模块化、标准化、可扩展且具有高度可复制性和可靠性的解决方案，应该建立在企业战略的基础之上，以选择合适的供应商、优化供应链、保持供应链的连续性和稳定性、降低采购总成本和供应链风险为目标，不仅仅是关注降低采购成本，而且要全面地满足企业的供应商管理和供应链管理需求。
随着我国经济增长速度的放缓，更多的企业开始认识到供应链的重要性，并在系统性的梳理中打造应变能力更强的供应链。供应链从线状结构到平面结构再到立体网络结构，节点在不断增加，复杂度也在不断增加，并成为连接上下游资源、构建企业竞争优势的重要运营体系。
供应链竞争力体现在企业与核心上下游伙伴间的相互作用，若能实现1+1 >2的资源优势互补，企业就能完成逆袭。比如小米公司结合自身营销优势和供应商制造能力，在短时间内完成手机大厂的反超；苹果公司则通过对供应商的深度管理构建核心竞争力。
因此，采购人的能力和注意力必须尽快从“买买买”转移到与优质资源进行良好的协作上，除了前期的供应商开发，还要在后续的供应商绩效和关系管理上投入更多的时间和资源
企业做供应商绩效管理，要从人类惯有的错觉说起。
1.错觉1：你知道我要什么
很多采购经理与供应商沟通的时候，无论是初次进行供应商审厂时，还是合作之后与供应商沟通即将合作的项目时，或后续进行绩效的沟通时，都是单刀直入地说具体的细节和事情，很少将公司近期的战略导向、采购目标与供应商沟通。被问及原因时，要么是认为没有必要，要么是自己也不清楚，要么是认为对于这些情况供应商都知道——目标当然是质量要好、成本要低、交付要快。其实供应商未必清楚，而且什么都要就等于不知道阶段的重点和目标。
2.错觉2：觉得自己做得不错此前思考供应商绩效管理这件事的用处是什么时，有一件生活中的小事让笔者颇有感触。有一阵子，笔者和朋友们打羽毛球。最初几天，大家本着活动一下的目的没有计分，笔者还对自己的技术感觉颇好。可后来计分时，笔者发现自己大多数时间都是大比分落后。大家在生活中有这样的感受吗？
不进行对比和计量，人对自己的定位就会出现偏差，大多数情况下会认为自己的工作完成得非常不错；哪怕知道还可以改进得更好，也不知道问题到底出在哪里、该如何改进。供应商管理，只有上接战略、下接绩效，才能有效发挥供应商的效能。没有绩效管理的供应商管理，会损耗开发、寻源的投入。
采购团队主要从质量、交付、成本、能力、服务等几个方面开展供应商管理。
（1）质量指标。质量指标主要有：来料批次合格率、来料抽检合格率、来料在线报废率等。
（2）交付指标。交付指标主要有：按时交货率、交货准确率、完美交付率等。
（3）成本指标。成本指标主要有：年度成本降幅、成本节省额等。
（4）能力指标。能力指标主要有：供应商的设备种类和数量、供应商的生产工艺和技术水平、供应商的业务流程和信息化程度、供应商的成本管理能力等。
（5）服务指标。服务指标主要有：供应商的配合度和合作意愿、报价的及时性、报价的合理性等。
1.明确供应链战略与供应商绩效管理目标
供应商绩效体系规划首先要对企业竞争战略进行解读，以及对企业经营的产品进行分析。多数企业并不是单一的竞争战略，而是在不同事业部或者不同产品类型上有不同的竞争战略，也就是通常所说的“你的企业有几条供应链”。
绩效管理采用的各项指标描绘了供应商的画像，按这套绩效指标评估出来的供应商就是最终能支撑企业战略目标实现的理想供应商，这是绩效管理的内在逻辑。在不同的供应链下，供应商绩效管理的目标是不一样的，如表3.3-1所示。
表3.3-1 不同供应链下供应商绩效管理目标
2.供应商绩效管理的侧重点
对于不同的绩效管理目标，管理侧重点就要有所区分，以常见的Q、C、D、S这四个维度为例来看：对于渠道供应链，侧重于质量；对于精益供应链，侧重于成本；而对于柔性供应链，侧重于个性化定制和服务体验；对于以技术创新取胜的敏捷供应链，其优势则体现在快速交付上。综合而言，不同竞争战略下供应商绩效管理侧重点如表3.3-2所示。
表3.3-2 不同竞争战略下供应商绩效管理侧重点
续表
当然，很多企业不仅存在一种供应链模式及采购战略，很多情况下是多种兼顾、有所偏重，因此，结合企业采购战略和品类要求，应当制订不同的绩效管理方案。这个部分主要在大的绩效管理目标下，根据品类的特性差异赋予绩效评估标准不一样的权重，至于如何差异化地赋予权重，在“供应商绩效标准确定”中会予以详述。在绩效规划的顶层设计中，需要明确的是供应链的特性、绩效管理的目标及侧重点这几个大的方向和原则。
3.对采购品类进行分析，确定绩效评估方式
绩效评价的整体目标是一致的，但是由于购品类不同，供应链特性、供应资源现状等存在差异，就不能用一套绩效标准去评价不同品类的供应商。
2.实现供应商动态分级差异化管理
在“开发供应商后的分阶段、分级分类管理”中，有提到正式供应商会进入企业的供应商管理体系并对其进行分级管理，分级管理便于企业差异化地使用资源和与供应商合作。当然差异化分类只是实现绩效管理的手段，每个企业都可以根据自身情况进行分类，最重要的是，每个分类的标准要比较清晰，而且绩效评估的结果要能够作为供应商分级的输入信息，从而让供应商感受不同分级对其的影响，从而让供应商调动更多的主动性和积极性来改善绩效。
前文已经介绍了几种供应商分级的方法，可以根据不同的侧重点对供应商进行不同的分级。供应商绩效能够牵引供应商在分级体系中上下调整，从而与奖惩和激励手段结合起来，促进供应商持续改善和提升绩效，帮助供应商分级、切地落实下去。
3.辅导供应商改善及发展
对供应商的绩效管理能发挥作用，不只是因为绩效达标后的奖励，也是因为绩效落后时的惩罚。
供应商改善涉及的环节有很多，单纯使用某一种技巧，很难取得整体的改善。所以，企业同样应当加入供应商绩效改善之中，对其进行监督、辅导，提供完善的改善方案。
企业参与绩效改善，会对供应商的进步起到十分积极的作用：供应商能够感受到企业的真诚，因此愿意配合相关行动。但如果只停留在“要求传达”的层面，往往会让供应商产生“他在压迫我”的想法，反而不愿意主动进行改善。
在绩效管理中，如果供应商难以达标，企业就要考虑启动辅导发展程序，通过驻厂协调和技术指导等方式，推动供应商的绩效提升，让其达到企业绩效管理标准。通常而言，辅导的实施步骤如下。
（1）收集资料。收集供应商的相关资料包含关键问题、改善意愿等。
（2）了解状况并解析。要求供应商派人讲解或实地了解实际状况。依据实际状况，和供应商成立联合改善小组。
（3）对策研究。研究改善对策。
（4）对策实施。实地监督或由供应商自行将改善对策落实实施。
（5）效果确认。依据联合改善小组提出的成效报告进行效果确认，或赴现场做改善效果的确认。
（6）标准化。要求供应商将各项有效的改善对策做成标准资料。
案例：丰田公司的供应商绩效辅导
如今，制造业正处于转型升级的过程，生产厂家经历了跑马圈地般迅速占领市场的阶段，不可避免地存在着良莠不齐的情况。特别是核心技术依然掌握在外国公司手中的当下，虽然我国的一些制造业企业销售额动辄过亿元，甚至过十亿元、过百亿元，但是大部分是以量取胜，或者是以牺牲一部分质量来占有市场的。这里说的牺牲质量换取市场的情况很常见。比如企业的产品不良率虽然较高（或者稳定性、可靠性稍差），但是由于企业的人工成本相对低廉、价格便宜，发生客户投诉时又能够及时提供较好的售后服务，所以很多时候客户对质量问题也就忽略不计了。但是，这毕竟不是长久之策。提高产品质量、降低不良率才是解决问题的根本所在。国内的企业不仅要提高自身的产品质量，更重要的是提高供应商的质量。因为，供应商的来料质量问题往往会制约企业自身的发展。
在国内，每家制造业企业都有自己选择供应商的标准和对供应商的考核方法。但是，无论企业的规模大小，很少听到有企业（外资或者独资的制造业企业除外）向供应商提供“指导”。很多国内企业针对供应商的考核都是根据企业制订的标准给供应商打分，对于分数低于目标值的供应商采取约谈、责令改进的措施，效果不好则减少订单量、暂停订单、终止订单、更换供应商等。那么，除了这些，有没有其他的好方法呢？
让我们来看看丰田公司是如何对零件厂商进行管理的，以及是如何进行零件外包的。看看其有哪些经验值得我国企业学习和借鉴。
丰田公司对零部件供应商的观念，基本上从丰田喜一郎时代到现在都没有改变过，那就是“共同成长”。丰田喜一郎对零件厂商所持的论调与“木桶理论”是相同的，即“能力最弱的厂商的水平会决定企业集团的水平”，由此衍生出“共同成长”的理念。
不仅如此，丰田公司的合作厂商组成了协丰会、荣丰会，它们开展的活动在丰田公司的零件厂商管理方面是不可或缺的。这些活动包括制作与丰田管理体系图相互连接的零件制造厂专用管理体系图，在集团内共享；制作对应丰田公司的“质量保证规程”及“设计审查运用要领”的零件制造厂专用“项目开发体系图”；制作对应丰田公司的“成本管理规章”的零件制造厂专用“成本企划活动手册”，并加以运用。
同时，整个丰田公司与供应商之间有一个非常核心的部门叫作运营管理咨询部，该部门大概有50个人，他们都是丰田生产方式，也就是精益生产方面的专家。他们面向所有核心供应商成员企业提供免费服务，但同时对接受咨询的供应商有一个要求，就是在改进成功之后，作为“示范案例”或“最佳实践”，该企业必须接受丰公司安排的其他供应商成员企业前来现场观摩，进行现场案例学习。这其实是丰田公司在成员企业之间传播知识的手段，也是构建协作活动的有力措施。
丰田公司还不断引导供应商之间互动，每年都会帮助供应商确定提升自己公司能力的主题，一旦确定之后，小组内部就会成立小集体团队，每个小组的成员都会对每一个细节进行诊断，找到存在的问题，甚至提供解决方案，并且去实施。通过这种集体会诊的方式，把学习知识和解决企业当前面临的问题完美地结合起来。当然，丰田公司为了避免一些潜在的问题，不会把是直接竞争对手的供应商放在同一个小组。
最为重要的一点是，丰田公司制订的“采购规定”明确表示：“已决定为本公司外包的工厂，应认定其为本公司的子工厂，原则上若非不得已不做改变，否则必须尽可能努力提升该工厂的成绩。”
丰田公司把供应商当成亲密的合作伙伴甚至是子公司，而不是与之维持简单的供需关系，互相派遣驻厂工程师，从源头的开发设计到生产工的每一个环节，从降低成本、控制质量、确保交期的各个方面对供应商进行指导，最终实现和供应商共同成长。这些做法非常值得我们借鉴。
辅导供应商的过程，也就是把供应商当作企业的一部分、一个车间或一个部门来看待的过程。
企业要把自身和供应商当成一个紧密联系的整体，例如，丰田有丰田系、本田有本田系，特别是日本、德国、美国的一些企业，这些企业的组装厂无论设在哪个地方，配套的一些供应商也会跟着走。这是非常关键的合作关系，在长期合作中，大家在流程、配合、质量要求、服务要求方面是有一定默契的，是有一定规则的。
当然，帮助供应商的前提是其本身就具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。这样的供应商，企业就要想办法去帮扶，其有技术问题时，派企业的团队帮助解决，共同研发；而对于供应商本身，有问题要跟企业讲，一起面对。
这个时候，企业跟供应商的关系就会悄悄发生变化，变成服务和被服务的关系，变成帮扶和被帮扶的关系，变成互相成就、互相促进、共发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。
4.基于战略需求动态调整合作模式
此前我们也多次强调供应商绩效与采购目标之间的关系，故而当战略调整时，要基于调整之后的战略目标对绩效评估的维度进行调整，以此来牵引供应商乃至整条供应链为实现采购和供应链目标而努力。否则，没有从上至下的分解和从下至上的支持，战略目标只是空话，最终整个企业的转型也会像多米诺骨牌一样随着一些小事情引发的连锁反应而最终崩塌。
比如近些年被讨论的环保问题，随着环保要求越来越严格，在过去追求成本和质量的基础上，很多企业会提出绿色供应链的要求，并将其传导至供应商，故环保、社会责任等绩效要求也变成供应商绩效的一部分。供应商因环保问题被停工停厂对企业来说也具有非常大的风险。因此，和原有供应商的合作模式会被调整，部分环保意识薄弱和措施不到位的供应商的绝大多数物资份额也就不会被保留。
5.供应链运营绩效改善优化
供应商的绩效指标与供应链的运营绩效息息相关，比如供应商交付维度的指标，采购提前期、及时交付率对整体供应链的库存周转率有非常大的影响，企业的库存周转率改善一方面看企业自身的整体库存规划，另一方面也需要供应商的积极支持。有很多企业都会不断推动供应商按天交货，甚至按时区进行动态配送，也就是通过供应商的交付绩效推动整体供应链的周转，减少任何可能出现的库存暂存和仓储及资金占用成本的情况。
供应商成本的改善也绝不只是着眼于供应商本身的价格改善，从供应商的供应链总拥有成本（Total Cost of Ownership, TCO）来看，企业可以和供应商一起分析供应链中的费用来源，然后通过改善工艺、优化流程等方式降低成本，这也是大多数日本企业通过供应商绩效评估促成供应商的供应链整体运营绩效优化，甚至自身供应链运营绩效优化的做法。
从质量的维度亦是如此，此前笔者所在的企业发现，某电子器件的供应商的质量分数总是较低。由于此器件用于某款高端产品，而且能供货的供应商较少，为独家供应，没有可比较的对象来发现其中的原因，后来通过和供应商共同寻找原因，一起调研了行业内其他同类产品的器件供应后才发现，我们提出的质量标准有些过度，造成供应商可能为了额外的质量付出了较多的努力。通过此次评估也反过来促使企业采购部门和产品开发部门探讨如何制订合适的质量标准，评估项目的启动和企业对其的重视对采购和供应链来说是非常好的消息。
还有一点收益则是，企业通过供应商绩效评估可反推各个维度走向客观化、标准化，并建立各个维度的指标和监测体系。比如初期质量指标全部为人工统计，不仅不够准确，而且导致供应商评估时质量维度形同虚设，供应商也并不买账。因而质量相关部门也面临极大的挑战，做出很大的努力来进行指标的优化，并对其进行信息化，从而走向一个良性的循环，以整个供应商绩效评估为手段去促进各个部门的良性改善。
总之，采购对供应商的绩效管理不要太过于狭窄，要转变为对整个供应链的运营绩效管理，通过由点的管理向面的管理发散，促进对整个供应链的优化。与此同时，企业可将供应商管理的触角延伸到对其上下游进行管理，将动态的供应商管理模式与供应链管理结合，根据供应商的质量、管理水平与订单关联性，对供应链中的各个点与面进行关联，每个点围绕面联动，也就更能够发挥采购的价值，使供应商绩效评估发挥更的作用和取得更好的效益。
好的供应商对每一个企业来说都是很珍贵的重要资源，企业也会建立供应商绩效评估标准去评估出企业认为好的供应商，肯定并且激励这些优秀供应商与企业成为长期合作伙伴，实现共赢发展。那么好的供应商应具备什么特点呢？虽然每个企业有自己个性化的要求，但是从供应商的功能和特性以及承担的职责来说，能够提炼出一些共性的标准给大家作为参考。3.5.1 共同愿景及长期目标
成功的供应商管理，需要供应链上的参与者对管理整体的成本有共同的愿景。如果成员不合适，或成员没有以正确的策略愿景从整体流程的观点来看待供应链，那么整个供应链是运作不起来的。供应商必须清楚地了解整个供应链的流程，同时所有成员都应该设法将整体的采购成本降至最低。
3.5.2 维持注意力
供应商管理的第一步，便是签订契约以及拟定计划。成功的供应商管理需通过一连串流程的执行产生效能。采购方以及供应商必须针对所定的目标维持某一程度的专注。如供应商的管理与整体流程成本的控制等，双方在加强关注的同时也必须小心处理，以免因这些环节处于劣势，而陷入只关注价格的状态。
当企业确定了供应商名录中的优质供应商时，还要准备好与这些供应商分享提高产品利润的想法，以便提高供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一方法。
与此同时，企业也要关注通过培训等其他方法，提高供应商的员工的技能水平。
3.5.3 风险分担
即使采购方与供应商都投入了大量的时间和精力，但一些风险仍然会不可控地发生。这些风险并不是采购方或者供应商某一方的责任，而是供应链整体运营或宏观市场的突发情况所致。此时，供应链所有的成员必须共同分担风险。
即使企业已经与供应商确认整体目标和共同愿景，但对方仍需对采购合作予以担保或保证，从而确认风险发生时的责任分配。只有让供应商分担部分风险，供应商才会积极配合，并主动交换信息，这对共同目标的达成会产生真正的助益。
对于供应商而言，订单取消或推迟是严重的风险之一。
库存管理最简单的原则在于库存量绝不超过需求量，然而，这句话说得简单，做到却很难。为此，企业在生产之前，应当对库存周转率以及日库存量进行预估，当库存超过预定的水平时，应立刻关闭这条供应链。
对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权被盗的风险，以及控制成本来说，供应商的能见度非常必要。即使企业的实力比不上大公司，但企业必须了解采购产品中使用的不同材料的出处。因为有的供应商为了节省成本经常更换它们自己的供应商，了解这一点尤其重要。
3.5.4 信息共享能力
供应商信息共享能力，是影响采购管理的关键因素。供应商可靠地、正确地、及时地共享信息，将使采购方不必多花一些额外时间，就可了解供应商的知识及消息。原则上，供应商必须建立一个信息自动共享的流程。
如果企业要自行建立一个收集信息的专责部门，将会浪费许多时间，同时也会使企业生产力降低，或损害与其他工作的关系。企业必须做好产品发布后的供应商监管工作，避免因某一环出现问题影响全局。
企业可以关注几个核心指标，每天或每周检
查一次，把更多时间花在构建共享工具上。
3.5.5 沟通
沟通是采购管理者在日常工作中最基本的要项。不管是采购方还是供应商，都必须保持沟通管道的畅通。当一个项目进行更进一步的拓展时，特别是在流程改造的时候，建立一个畅通、及时以及诚信的沟通管道更是重中之重。
要达到这种沟通境界，企业必须建立起一个与企业相关联的附加网络——一个采购方及供应商都可以存取信息的安全性网络基地。这个附加网络可以用于信息的交换、洽商，也可用于供应商资格审查。
然而，企业也要认清一点：不论是附加网络还是其他的沟通方式，都只是工具而已，不管沟通工具为何，保持沟通管道的有效性才是最重要的。
如今，企业常用的第三方报告和年度报告已经不足以建立合作关系，因此建立一个包括反馈在内的成熟的沟通机制势在必行。这样可以避免解决。
理想的状态是，企业应当向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的现场团队，以便对供应商的工厂进行定期拜访，而不仅仅是当出现问题时才去拜访。
如果目前无法采取这种做法，企业则要提高拜访供应商的频率，确定供应商是否有能力及时满足订单要求，以及是否有能力生产高质量的产品。工厂拜访还能够使企业了解供应商的员工人数和他们的技能水平，评估供应商的无形资产以及供应商的领导能力和增长潜力。
此外，当企业要求供应商提供样品时，就要提供非常具体的要求，并派遣自己的工程师监督生产流程，以便确保样品是由供应商内部生产的而不是从他处采购的。
3.5.6 分享的态度
采购管理者和供应商是否能心平气和地坐下来，并且诚实地讨论有关成本控制、企业要素，以及其他近似机密的信息呢？维持成功的采购与供应关系需要所有的成员对各种成本及成本控制
投注相当大的心力，但投注心力后得到的信息，也必须与合作方开诚布公地分享。
如此一来，借由供应商的选择、适当的愿景、合理的关注焦点、信息共享以及沟通等，再加上企业自身的特色，企业在管理任何形态的供应链时，都能得心应手，进而降低整体采购成本。
成功的供应商管理者，最终将与采购管理者达成双赢。这种供需关系最先由日本企业采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本。
（3）长期的信任合作取代短期的合同。
（4）比较多的信息交流。
对此，我们可以借助以下案例进行理解。
案例：从智能手机品牌2018年年报看供应商现金周转情况通过对表3.5-1进行分析，我们可以做出以下对比。
表3.5-1 各智能手机品牌现金周转情况
（1）应收账款周转天数：苹果表现得最好，表明其产品最具市场竞争力，从客户那里收到钱的时间最短，才31天，其次是三星，再次是华为，小米最次。
（2）应付账款周转天数：三星对供应商最好，平均23天就将款付给供应商了。苹果的供应商需要123天才拿得回货款，跟小米的供应商差不多。华为算是中等。
（3）库存周期：苹果对库存的管理最好，产品在库9天就能够出库销售，远远好于三星（79天）和华为（77天）。
（4）现金周转天数：苹果表现得最好，为负83天。
以上分析就是通过不同的特质评价供应商的优劣
4.1 基于品类及物料划分的管理原则
物料是企业与供应商关系的核心纽带，企业需要采购物料来维持企业的正常运营，供应商则需要通过销售物料来实现盈利。因此，供应商关系管理首先要根据品类及物料对供应商进行划分，并遵循相应的关系管理原则。
4.1.1 品类划分
常说“复杂性是供应链的天敌”，一个上亿元规模的企业少则有上百种采购物料，多则有上千种采购物料，而物料分类是能帮助企业解决采购和供应链复杂性相关问题的利器。很多采购及供应链专业书籍都会提及物料分类，但是大家在应用的过程中往往容易忽略其中的一个前提条件，那就是品类差异。
4.1.2 物料分类
进行了基本的采购品类划分后，企业就可以继续进行物料分类。
进行物料分类时可以使用卡拉杰克模型，是一个识别供应商关系策略与匹配度的常用模型。该模型最早出现于彼得·卡拉杰克的《采购必须纳入供应管理》一文中，随着该文章在《哈佛商业评论》发表，卡拉杰克率先将投资组合模型概念引入采购领域，为企业带来适用于采购组合分析的卡拉杰克模型，如图4.1-2所示。
图4.1-2 卡拉杰克模型
卡拉杰克模型的横轴为供应风险（Supply Risk），涵盖了供应市场复杂性、技术创新、物流成本和供给垄断等市场条件；纵轴为利润影响（Profit Impact），表现为采购物资在产品增值、总成本、产品收益等方面的战略重要性。
企业可以从以下维度来对物料的供应风险进行评价。
供应风险取决于产品供应链特性和自身属性，以及采购人员专业度、经验值等多种因素。如果产品为市场上较为通用的产品，其供应风险相对较低。供应特性也会带来风险，供应市场竞争相对较为充分，厂家进入门槛较低的时候，供应风险较低。采购人员经验较为丰富或者发生的供应问题对业务影响程度不高时，供应风险也较低。
企业可根据所在行业、企业自身的特殊情况，针对影响供应风险的特殊维度进行评分，也可以较为客观地对供应风险进行评估，可以参照表4.1-1所示的供应风险评估。
4.1.3 战略类物资的管理策略
战略类物资在企业采购的物资或者服务中一般占据核心地位，采购支出金额较大，同时可能因为技术、供应商等方面的问题供应风险较高。战略类物资一旦发生供应问题，则会给企业带严重的影响，甚至影响整个企业的存活。战略类物资是企业采购战略的重心，如对大多数车企、船企、重工企业来说发动机就是重要的战略类物资，对手机或计算机企业来说CPU是重要的战略类物资等。
为了确保达成战略类物资的采购目标，企业需要通过严格的筛选程序，选择力量均衡的供应商，并与其建立紧密的战略联盟关系，让供应商尽早介入，从而在共同创造、垂直整合中提升长期价值。
针对战略类物资的管理策略，结合不同的供应商情况有不同的差异化策略，这在后续还会结合物料分类和供应商分类进行进一步的分析，但对战略类物资的管理来说，通常有以下几个方向。
（1）改善协调需求，从企业内部进行改善。
（2）推动供应商早期参与新产品开发，扶持同类全系产品开发。
（3）与供应商建立更为紧密的合作关系，在技术、信息和管理等方面加强交流与合作。
案例：某通信企业的战略类物资采购组合策略
我国某通信企业长期购买一种存储器，该存储器成本约占整个产成品成本的35%，而且这种存储器的供应市场为寡头垄断市场，全球范围内只有三家巨头供应商。由于该企业并不是这三家供应商的核心客户，故而在面临供应紧张的局面时，也时常面临很高的供应风险。结合其采购价值，该存储器显而易见为该企业的战略类物资。针对以上情况，采购经理组合使用了以下策略来应对。
1.改善协调需求
通过联合硬件开发团队、成本团队、质量管理团队等共同对现有局势进行客观分析，达成了未来向某几种主流存储器集中的共识，并且在可能的情况下，尽可能保证至少两家供应商通过测试，有能力进行供应，首先消除选型的随意性带来的一系列困难。2.与核心供应商发展战略关系
供应商A正大力拓展我国市场，而且对该通信企业的长期发展十分看好，因此目前该企业虽然不是供应商A的目标客户，但是该企业认为自己属于供应商A的发展类客户。于是该企业抓住这一机会，请企业管理层和采购高层出面，一年内两次出访供应商A的总部，与其决策层会面，向他们描述企业的战略和发展空间，赢得了对方的信赖，供应商A将该企业的客户等级提升了一个等级。
供应商B在三家供应商中市场份额占比相对较低，而该通信企业未来的成长空间较大，因此供应商B也有意和该企业建立良好的合作关系，来提高其不太理想的市场份额。供应商B和企业签署了战略合作备忘录，并给予了较大的支持和优惠条件。
3.加强技术方面的合作深度
该企业与供应商B成立联合实验室，共同研发新一代存储器，两边开发团队定期进行沟通并进行技术分享。供应商B承诺将新开发的存储器放在该企业的新产品上进行联合发布，并由此拿到特殊折扣，联合拓展市场。
1.开发有潜力的新供应商
“开发有潜力的新供应商”的本质含义是“发展后备，寻求替代”。这就要求对供应市场进行充分了解与把握，不断寻求新技术、新材料、新货源，同时掌握其价格趋势，必要时采取联合采购方式。“发展后备，寻求替代”不一定是真正要对供应商进行替代，而是有了更多的备选供应商之后，至少可以相对打破垄断或者减轻垄断的程度，从而增加采购方的筹码，降低供应风险。
2.针对不同的瓶颈问题进行针对性的优化改善或者替代
具体策略：针对质量瓶颈类物资，对供应商进行辅导、整改、开发；针对产能瓶颈类物资，需要与供应商加强计划协同、增进理解和信任，产能不足则开发新供应商补充或替代；针对技术瓶颈类物，资则通过技术交流从设计上降低技术难度，消除壁垒；针对资金瓶颈类物资，则可以实施标准采购，确保正常交付。
3.建立库存储备
在以上措施都无法降低供应风险时，企业应通过建立库存储备或者支付一定款项请供应商协助备好部分库存或原材料来确保供应。
案例：瓶颈类物资管理实例
某企业有较多对原辅料的需求，需求的数量较少，但是涉及的品类较多，且都属于功能性产品，难以替代，这类原辅料属于瓶颈类物资。每种原辅料有一家供应商，由于数量少，每种价格都不低，服务还差。供应商都不愿意帮忙备库存，
怕备了库存在有效期内用不完，一旦过期客户不要就变成自己承担损失了。原辅料的订货周期又长，要求提前半年订货，采购人员都知道，每个月的预测都不准，要么就是买少了，遇到订单波动供应不足，要么就是买多了用不完过期，反正采购时很被动，结果负责进口物料的采购人员也被换了好几个。
新来的采购主管有丰富的采购经验，他来了之后就提出进行打包和整合。一方面对原来三十多种原辅料进行标准化，并和其他相对量比较大的物料进行打包组合；另一方面将原来的二十多家供应商整合到三四家，这三四家的共同特点是同时向同行业其他类似客户供应同品种物料，并且实力都比较强。整合后虽然每个品种的采购量没有增加，但是由于品种增加，供应商的整体采购规模扩大了很多，因此其积极性提高了，合作意愿和服务意识也提高了。同时，由于供应商整合了同行业各企业的相同采购需求，因此单品种的采购规模也扩大了，与上游厂家议价的空间变得更大了，同时也有了备货的可能性。整合后该企业的采购成本比整合前下降了，更重要的是供应风险，同时有效减少了库存资金占用和库存风险。
这个案例中，企业一方面将采购物资的属性从瓶颈类向杠杆类/一般类进行集中和转化，降成本的同时也提升了效率；另一方面也很好地帮助供应商创造优势，利用供应商的优势降低自身风险的同时加强合作关系，在一定程度上缓解了瓶颈类物资带来的掣肘局面。
4.1.5 杠杆类物资的管理策略
杠杆类物资为可选供应商较多，且替换供应商较为容易的物资，其不仅一般具有标准化的产品质量标准，还能为采购方带来较高利润，如大宗的原材料、紧固件和涂料等。
在这种物资的采购中，采购企业占据主导地位，因而与供应商的相互依赖性也一般。针对杠杆类物资的管理，由于其采购体量大，而且可替代性比较强，通常来说其管理重点是成本，常见的管理策略如下。
1.实施供应商整合，提高产品集中度，发挥规模效应对集中采购可以有3个维度的理解：第一个维度是向采购部门集中；第二个维度是标准化产品的采购向单一或者少数的几个供应商集中；第三个维度是不同产品的采购向同一个供应商集中，实施集成采购，发展集成供应商。企业的不同阶段、不同物料可以采用不同的集中方式，经过采购供应链的发展以及多个行业、多个企业的摸索实践，集中采购一直都是其努力和改善的方向。
4.1.6 一般类物资的管理策略
所谓一般类物资就是指供给丰富、采购容易、影响较低的一般性采购物资，如办公用品、劳保用品等低值易耗品大多属于一般类物资。这类物资同样具有标准化的产品质量标准。由于其低收益、低风险、易获得性的特点，相应的采购策略应以标准化流程采购、减少相关采购资源投入为主。在无法进行转化的情况下，应适度备有物料库存，避免因临时物料短缺而使工作匆忙无序。
1.简化采购流程，缩小管理半径
简化采购流程意味着要消除浪费，要重视系统合作，减少采购环节，减少交易活动，降低交易成本。
2.集成打包采购
企业可以考虑合并品项，集中对品项进行打包，做集成采购，或者将较多品类的一般类物资集中放在某几家供应商手中，推动原本合作得较好的供应商发展或者扩大经营范围开展打包服务，减少供应商数量，降低沟通和管理成本。
3.外包采购鉴于一般类物资的低收益，往往使用企业专职采购时投入产出比不一定高，可以考虑将一般类物资打包给专业的外包采购公司进行采买，在一定程度上减少供应商数量。
尤其是当前，有较多综合性的数字化采购平台，其能整合大量供应商资源为企业提供一站式采购，帮助企业解决品类多、供应商分散的难题；同时凭借平台方更强的议价能力，帮助企业与大品牌或原厂签署价格更低、反应速度更快的采购合同，实现库存精简。
4.2 基于供应商感知分类的管理策略
所谓供应商感知，就是指供应商对企业的观感——它们是怎么看待与企业的关系的。任何关系管理都必然基于双方的互动，如果只是企业单方面地管理这段关系，那当然容易陷入一厢情愿的境地，可能企业将供应商看作战略合作伙伴，供应商却只将双方的合作看作一次买卖活动。因此，供应商关系管理同样要考虑供应商感知分类。
4.2.1 供应商感知分类通过对品类和物料的划分，使用卡拉杰克模型将采购对象按供应市场特性和供应风险程度进行分类，对企业价值进行了定位，即“知己”，是站在企业角度看市场、看物料、看供应商。接下来要“知彼”，站在供应商角度定位供应商如何看待企业以及与企业之间的关系，这里应用的是供应商感知模型，又称为供应商感知定位模型，如图4.2-1所示。供应商感知模型用于“知彼”，从供应商的角度来看待采购方。只有知己知彼，企业才能对双方关系更好地定位，继而制订更有针对性的供应商关系管理策略。
经过以上步骤，通过业务价值和吸引力水平对供应商感知进行定位，便可以分出四个类别，即核心类、发展类、维持类、盘剥类。
1.核心类
核心类供应商感知表明，对于供应商来说，企业具有高采购价值和高吸引力。企业采购项目被供应商看作核心业务，因而供应商会投入大量时间、精力以保持合作关系。对于此类项目，如企业同样认可该供应商的能力，并且供应商供应的品种是企业的重要品种，企业就可与供应商建立战略合作关系，发展长期协同、紧密合作的战略伙伴关系。
2.发展类
发展类供应商感知表明，对于供应商来说，企业具有低采购价值和高吸引力。虽然采购业务量较小，但供应商看重采购方长期的发展潜力，或因为其他非货币因素，愿意投入时间和精力建立关系，愿意为采购方未来的成长和发展投入精力和资源，不在乎眼前的付出和与目标的差距，甚至愿意牺牲短期的利润来表达良好的合作意愿。如果企业被供应商视为发展类的合作对象企业可以获得一定的优待（价格、服务、响应等方面），即使企业自身未来有一定的发展前景也需要与这种重视企业的供应商建立较好的关系、共同成长。这类供应商是很好的培养和合作对象，也适合与其建立长期合作关系。
3.维持类
维持类供应商感知表明，对于供应商来说，企业具有低采购价值和低吸引力。这意味着企业的价格竞争力不足、发展潜力有限，因而在采购中处于弱势地位；供应商的热情也不高，既不看好未来，对现在也无所谓，所以不愿意投入更多的资源和精力去发展关系，也不愿意提供更多的服务和表现出积极性。在这种心态下，企业不一定会付出较高的采购成本，但是个性化的服务要求也往往得不到响应。此种情况下，如果采购方对供应商有其他的合作或者配合需求，就要着力改善这种局面。
4.盘剥类
盘剥类供应商感知表明，对于供应商来说，企业具有高采购价值和低吸引力。尽管企业采购金额的占比较高，但是出于一些原因，可能只是进行临时性的采购和一次性的合作，供应商也很清楚没有什么长期合作的可能。例如采购方原来的主要供应商因为工厂着火，无法供应，不得已找了另一家供应商，临时供应一两个月救急，等原来的供应商恢复了就将订单转移回去。在这种情况下双方都心知肚明没有长期合作的可能性，因此新供应商会报出非常高的价格来盘剥采购方，其会认为“反正你也不会跟我长期合作，反正你现在也找不到别人，所以一锤子买卖，我不赚白不赚”。所以采购方一定要合理选择供应商，做好供应风险管理，避免成为供应商的盘剥对象。
采购方往往会有甲方思维，主观意识比较强，换位思考能力相对较弱，因此要从供应商的角度去感知，强调和强化换位思考的能力和意识。在实际工作中，如果企业能够清楚地知道供应商是怎么看企业的，将会对企业的策略制订和日常的关系管理产生非常重要的帮助。企业可以反思一下，是否自认为知道和了解供应商的情况，是否真的知道供应商是怎么看企业的。
就供应商感知这个话题，我们采访了许多销售人员，他们会合理地站在客户的角度，用类似虑使用什么样的策略将有限的时间和资源投入能最大限度获取价值和收益的客户身上。
1.在中小型或者初创型企业应用
常常困扰一些中小型企业的问题是如何找到能支持、配合的供应商。尤其是对一些初创型企业来说，一方面因为不确定采购量和合作前景，供应商不太愿意配合新项目，另一方面产品设计过程中不可避免会出现设计变更、工艺变更、模具变更的情况，不断增加的投入和纠错成本导致变更过程中供应商不断提价。与此同时，对中小型企业或者初创型企业来说，时间和成本往往是最消耗不起的资源，特别是新产品上市时，如果错失良机对企业将会是毁灭性的打击。因此找到支持、配合度高，又愿意投入合作资源的供应商虽困难但十分必要。
这种情况下不妨使用供应商感知模型分析可以从哪些方面突破。
（1）现状分析。从业务价值来看，中小型企业前期由于无法形成规模，对大供应商的业务价值显然不高；从吸引力水平看，如果供应商前期从公开渠道了解的信息较少，这个行业和产品也无法让供应商产生兴趣，则企业对供应商的吸引力较低。因此，企业在供应商感知模型中的定位无疑是维持类。在这个定位里，采购即使拥有再强的专业能力和沟通谈判技巧，要取得较好的支持也是很难的。
（2）准确定位。短期来看，因为较难改变购买品类和金额，要解决定位问题就只能在吸引力水平上下功夫，让企业的供应商感知定位从维持类转向发展类，如图4.2-3所示。
图4.2-3 中小型企业面对大供应商的突破路径
（3）确定路径，制订针对性策略。准确定位，确定路径后，“如何寻找能支持、配合的供应商”的课题就转变为“如何让供应商从维持类定位转移为发展类定位”的新课题，也就是如何提升企业对供应商的吸引力。而吸引力的评估要素有战略一致性、商务条件的优越性、行业/产品的前沿程度等。如此一来，便可以制订以下策略。
因此，中小型企业在前期难以与大型供应商建立平等合作时，由于无法形成规模优势，企业要先调整自身定位再考虑发展问题，用合作诚意找到认同自己价值观、愿意一起成长的供应商伙伴。这也许比盯着业内数一数二的大供应商对企业发展更为有益。
2.盘剥类客户的应用
对另一些企业来说，面临的难题则是被视作盘剥类客户。
很多企业都曾面临这种情况：在行业内资历较深，在其他竞争对手纷纷开发出新产品或进入新领域时，一直坚守在其优势领域。这类企业的供应商也相对比较固定，合作也比较顺畅。但在竞争日益激烈而且利润率越来越低的情况下，这类企业需要重新审视采购和供应链的开源节流问题。
确定了路径后，“如何降低采购成本”的课题就转变为“如何让供应商相信企业的未来发展，从而给予更优的价格或者更多的资源”的课题。
①战略互信。盘剥类定位下，企业和供应商并不是互不了解，反而是合作很久，太过于熟悉，太过于顺其自然地放心合作，企业没有要求，供应商自然不会主动改善优化。因为缺乏系统深入的沟通，双方就无法形成战略互信。在现在这个与日俱新的时代里，企业的发展战略和重心常常在调整，因此，建立公开透明的沟通机制，并确保双方在经营战略上找到某些一致的步调，是企业获得供应商长期支持的必要策略。
②找到潜在合作空间。无论合作多久，企业都要关注供应商的潜在发展空间，找寻其他可能的合作方向，不仅是采购交易，也可以有共同采购、集中投资、共同开拓新业务等合作，让供应商看到更多的发展潜力和前景。
③更换供应商。在原有供应商无法给予较好然缺乏合作意愿和改善优化意愿时，可能是出现了价值观不合的问题。由于企业采购量已经具有一定规模，企业不妨看看行业里其他有潜力的供应商，成为这些供应商的核心合作伙伴。
④重新审视战略。当发现多个供应商都将企业定位为盘剥类客户的时候，企业就需要认真反思：企业当前重点投入的方向是否不符合供应商期待，或与供应商战略方向是否发生冲突。例如，如果企业处于产业生命周期的夕阳阶段，企业管理层就需要重新审视战略方向，并提前制订应对策略。
基于不同的物料分类、供应商感知定位，企业应设计差异化的供应商管理方案，并制订差异化的供应商关系管理策略，这是供应商关系管理的根本逻辑。
西门子是世界上大型的电气和电子公司之一。西门子在世界范围内拥有大约12万家供应商，其中的2万家供应商被指定为第一选择（首选供应商）。这些供应商的信息和数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。西门子的采购策略如下。
1.物料分类
（1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器的冷却器。
（2）用量很大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器、稀有金属、镀锌的锡片。
（3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。
（4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
2.供应商关系的性质和密切性程度
（1）技术合作型。针对高科技含量的高价值产品供应商，西门子采取技术合作型战略。其特点是：与供应商保持紧密关系，包括提供技努力以实现标准化和技术诀窍的转让；集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；通过电子数据交换（Electronic Data Interchange, EDI）系统和电子邮件实现通信最优化的信息交流；在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
（2）优化市场潜力型。对于本公司用量很大的标准化产品，西门子采取以下策略：在全球寻找供应源；开发一个采购方面的国际信息系统；在全世界寻求相应的合格供应商；列入第二位的资源政策；安排接受过国际化培训的有经验、称职的采购人员承担采购任务。
（3）有效经营型。对于高技术含量的低价值产品，公司希望能通过以下几点保证该部分产品供应链采购环节的有效运作：严格的质量审查和建造专用的仓储设施；保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；保有战略性存货（保险存货）；在供应商处寄售存货；特别强调与供应商保持良好的关系。
（4）保证供应型。对于低价值的标准化产品的采购来说，采购战略的目的是实现供应的稳定和可靠性。其特点是：通过电子信息系统减少采购加工成本；向接管常规物流工作（如仓储、编制计划、报告等工作）的经销商或供应商外购产品；增加对数据处理和自动订单设置系统的运用；实施准时生产；努力减少供应商和条款的数目。
3.供应风险与采购价值评估
（1）供应风险。按照供应商供应的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度，即考虑“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定供应商的供应风险的衡量标准所包括的因素如下。
①供应商有多大程度的非标准性。
②如果更换供应商，需要花费哪些成本。
③如果自行生产该部件，困难程度有多大。
④该部件的供应源的缺乏程度有多大。
（2）获利能力影响采购价值。影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关在产品的第4种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中遴选出的3家。经过协商，经销商将负责提供仓储、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量的功能。
除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。该团队的一项主要职能就是使西门子成为对潜在供应商最有吸引力的客户。其会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做显然对双方的利益都有好处。例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列，这将会使双方获益。
另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于存储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使其能够在自己的市场上进行有利的竞争。
西门子的采购战略不但对其自身有积极意义，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑西门子会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。能否发展合作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式进行差异化使供应商对产品的感知得到提高，进而促进其成为西门子的首选供应商。这不啻给这些供应商引入一个强有力的竞争机制，导致优胜劣汰，促进其科学发展。当然这种合作的最终结果是形成高效运转的供应链，大家共同缩减成本、分享利润，并能将一部分实惠转移给消费者。
4.4 战略供应商关系管理策略
未来企业的竞争力很大程度上来源于企业与上下游企业构建的供应链竞争力，而这种供应链竞争力的核心则是企业与其战略供应商的共生共荣。
因此，战略供应商关系管理的重要性也就不言而喻。很多行业领先的企业，都会在其采购组织中设置供应商管理部或者供应商经理（Supplier Manager, SM）等专职部门或角色，供应商经理主要的工作职责就是维护和发展与重要供应商之间的关系。
当然，如果企业规模有限，可能不一定有条件设置专职的供应商管理岗位，但每一个采购人员都要有意识、有方法地进行战略供应商的识别和管理，通过对战略供应商的有效管理来提升整向关注资源配置和整体优化的“大采购”转变。
1.识别战略供应商——战略匹配、资源互补
企业几乎都有战略供应商，有的是把采购金额最大的供应商视作战略供应商，有的是将态度最冷漠的供应商视为战略供应商，有的则将自己投资或者同属一个集团的兄弟公司视为战略供应商。总而言之，对战略供应商的概念存在滥用情况。在实际合作中，战略供应商管理并没有落地同成长。
战略供应商既然具有“战略”二字，须具备的两个前提是战略匹配性和资源互补性，也就是说这类供应商是与企业文化融合、战略匹配、认可企业发展愿景、有高度合作意愿和共同发展意愿的；同时这类供应商的资源对企业具有重要价值，企业需要整合并融合这类供应商的资源实现协同共生发展。
因此战略供应商的关系管理对企业战略承接和落地具有非常重要的作用和意义。有效地进行战略供应商的关系管理的前提是准确地识别并定位哪些供应商是战略供应商。
供应商的战略匹配和文化匹配性，不是传统认知上的合作金额最大、行业最优等。在前面，我们探讨了企业常见的四种竞争战略导向：成本控制、产品质量、客户体验、技术创新。如果两个企业在战略上差异非常大，比如以客户体验为差异化竞争战略导向的企业如果找到一家以成本控制为差异化竞争战略导向的供应商作为战略供应商，合作过程当中，就会需要长时间的磨合。
有一家互联网企业就走了很长一段时间这样的弯路。当时，硬件供应链非该企业所长，故而找到制造业中较为专业的企业进行战略合作，两家企业都是所在行业内的翘楚，战略合作更是让人喜闻乐见。可是在合作过程中，问题一个接着一个，要么是互联网企业对客户体验的标准不够清晰或者过于严苛，导致供应商无法继续推进，要么是供应商内部的成本改善行动常常无法和互联网企业达成共识，最终产品虽然做出来了，但是这次合作却让双方团队元气大伤，最终停止了后续的合作。
2.深入了解，用互利和双赢思维洞察合作诉求确定了要加大资源投入进行管理的战略供应商清单之后，第二个环节是了解。并不是说这是了解的开始，在合作的过程中，已经对很多方面，比如企业的战略、发展规划、财务状况、经营业务状况、产能利用情况、研发情况、信息化情况等都有了较多的认识。这里说的了解更多是从互利角度出发去发现双方的共同诉求，辨别出实际可以落地的合作机会，可以从以下角度入手。
（1）了解供应商发展目标、战略，结合企业的未来战略，探寻未来在更多领域的合作机会。
（2）了解供应商未来三年的扩产计划、区域扩张计划与新品牌发展规划。
（3）了解供应商近三年的财务状况，是否有其他发展动向和合作空间，比如合资合营、供应链金融等合作空间。
（4）了解供应商研发投入占比；新技术、新产线情况，探寻在新技术、新产品、新工艺上进行深度合作的机会。
（5）了解供应商信息化规划，加强双方的信息系统对接。
（6）从过去企业对供应商的绩效评估结果分析以及与该供应商的历史合作表现情况，来发现更好的合作方式。
（7）了解供应商的历史重大事件等。
华为、IBM等企业的SM，通常都会由一些有丰富经验的采购人员担任，他们会通过各种渠道深挖供应商信息，了解供应商的合作诉求，然后召集与此相关的人进行信息共享和解读。最后从以上信息中洞察双方合作的机会。
这里尤其要注意的是要站在双方的视角来考虑，发挥更多的创造性，不必拘泥于日常合作，可以和供应商一起寻找合作的领域和机会。备选方案越多，双方多领域合作的可能性就越大，从而关系也就越紧密。
但无论采取怎样的策略，在战略供应商管理中，企业都要注意以下几个原则。
（1）谋求双赢或多赢。如果企业一味利己，双方的合作注定无法持久，比如利用企业的优质资源对供应商进行帮扶和改善，就需要企业先牺牲自己的部分利益或者支出相应成本，改变利己主义的思想，在利他之后，通过链条上的改善来实现全链条的收益，企业也可以从中受益。
（2）内外部协同。对于战略合作的组织结构形式，与供应商的战略合作绝不是采购部门与对方销售部门对接的“蝴蝶形结构”，而是两个4.4-4所示，故战略合作的方案需要在各自企业内达成共识并争取到必要的资源。
企业内部各相关部门要能够协同，让关系策略有效落地，否则，因为部门墙、对战略认知的差异、对策略理解的差异，以及战略供应商短期绩效与各部门绩效之间可能存在的差异，关系策略在落地中就可能变形或者在执行时产生偏差，增加沟通成本和合作成本，无法让战略供应商与企业的合作实现最大的效益。因此在内外协同中要注意降低接口成本和沟通成本，建立共享机制。
图4.4-4 战略合作的组织结构形式
（3）着眼于大局和长远的合作。与战略供应商的合作是着眼于未来的合作，因此战略供应商关系策略应该在绩效体系设计上更体现战略匹配性，不能将战略供应商和一般物品供应商放在一起比价格、比降价幅度。即使企业的竞争战略是以成本控制为导向，总成本优化也是双方高度协同、高度集成、高度精益、共同努力的结果，
4.执行
确定方案后，就要按照计划管理的方式落实到具体的工作计划、责任人、完成时间、完成情况等执行环节，协同各方的力量和资源按照达成的共识和策略执行，并定期回顾和审视。
5.分类优化
最后一步也是前4个环节的一个自然结果，即根据一段时间的阶段性成果，重新审视供应商并分类优化，对战略供应商发展的清单、投入的资源、方案及策略进行动态调整。
未来，这种模式或许将会成为供应商管理的重要手段。不过这种收购的模式风险较大，往往涉及大额资金的流动，所以必须做好充分调研再展开行动。尤其是在收购方案的制订上，对于供应商的核心人才，应当设定相关约束条件，不可在收购结束后让核心人才选择离职，这样才能确保收购效益的最大化。
相较于收购模式，合资合营的模式对资金的需求较小，更适用于规模一般的企业。在这种模式下，企业可以直接入股供应商，增加企业对供应商的话语权。供应商可以开展其他项目，但同时又受到企业的监督，资源必须向企业倾斜，这同样可以达到成本控制的目的。
2.在组织沟通、生态圈构建等维度的常见策略
（1）建立多层级横向、纵向沟通机制。与供应商展开多层级横向、纵向沟通，包括从一线采购人员到企业高管的不同层级的纵向沟通，也包括两家企业之间涉及协同的相关部门的横向沟通，例如研发与设计环节的纵向沟通，生产、检验、质量控制等相关环节的横向沟通等，多层级横向、纵向沟通机制可以降低沟通成本和减少沟通环节，降低接口成本。
当两家大的企业合作时，在各个层级达成共识和保持稳定的沟通非常有必要。
沟通始终是关系管理的关键词。
（2）定期开展研讨会。定期开展供应商研讨会，分享合作成果、行业动向、未来合作模式等信息，这个策略的效果同定期分享企业战略一样，不仅能加深相关团队之间的关系，也有利于发掘双方合作更多的可能性。
（3）成立供应商协会。与供应商成立正式的协会，并设定进入标准，定期深入探讨核心业务、未来合作发展方向等。如丰田公司就有良好的供应商协会的氛围，其根据供应商的战略等级和绩效表现分成荣丰会、协丰会等，并且定期举行供应商之间的交流，让同行之间相互促进，这是个双赢的事情。
有些更为开放的互联网企业也会采取类似的做法，组织合作良好的供应商定期交流，交流过程中每个供应商会安排一些课程和培训，如此不仅不会发生很多人所担心的泄密或者围标事件，反而会促进供应商的进步，使其为企业提供更好的服务。
当然，如果企业所在的行业对供应商之间的信息比较敏感，那就要注意相关的信息安全；如果在不那么敏感的行业，在可能的情况下，要尽可能更开放。
（4）文化交流、组织共建。开展定期、不定期的组织交流，在人力等管理方面进行互动与联合培训、互派学习，在内部期刊及媒介上进行宣传推广等。
华为、美的、海尔等企业就经常和供应商组建足球队、篮球队，甚至举办联谊会等，这也是促进企业关系的一种不走寻常路的方式。
3.在成本、技术、质量等维度的常见策略
（1）成本维度。可以将某些方面表现较好的供应商选为优先竞标对象，赋予其优先报价、优先定点的权利；进行采购数量倾斜，承诺较大的采购量，对质量好、产能到位的供应商予以更多的配额，鼓励供应商扩大产能。
还可以共享优势采购资源，如针对大宗商品的采购，与供应商共享采购资源或者合并采购。有些消费电子企业就是由采购集中企业和供应商的采购量后，集中与一家企业谈判，最终均使用同样的价格采买。在良好互信的合作关系下，这是一种双赢的方式。
另外，更优的方案是与供应商共享成本降低方案，比如某汽车公司自设计阶段开始，与供应商共同对零部件进行价值分析，通过早期介入降低成本；或派驻专家到供应商处辅导供应商进行（2）技术维度。对于需要不断开发新技术、提升研发能力的物料的供应商，可以实施持续的管理及技术培训来培养其技术能力，促使其设立专门的研发组织，并使其制度化，提供人力及设备（闲置时）支持，并辅以相应的商务举措。如优先采用其新技术进行采购物品的采买，以不断促进技术合作和供应商技术能力的提升。
共同组建研发团队、联合开发实验室（联合市场调研）也是较好的技术合作手段；进行联合价值工程和标准化工作，进行同步开发，形成技术同盟。
（3）质量维度。以提高质量为目标，通过现场指导、课程培训、设备共享等形式向供应商提供更积极的培养和支持；技术质量常驻指导，派驻技术质量专业人员对供应商进行相关指导。
开展常态化的技术和质量交流，开展定期、不定期的技术交流课堂，通过与供应商充分分享知识及技术、质量信息，培养供应商与采购方的技术队伍，提高双方项目管理及项目参与水平。
5.1 供应商选择风险
采购时最怕选错供应商，供应商管理中坚持的一条原则就是“选择大于管理”。一旦选错供应商，对企业来说就是一场灾难。尤其是重要供应商，其转换成本高、转换周期长，一旦选择出错，就会产生灾难性的影响。因此，重视供应商的开发环节对企业有非常重要的意义。供应商开发的初始阶段是选择待开发的供应商，在选择阶段结合企业的工作目标和分析手段，主要关注两个维度的风险——客观风险和主观风险。
5.1.1 客观风险
客观风险是由信息不对称造成的。客观风险通过加强信息的收集分析和沟通交流以及提高信息共享度、透明度是可以避免和及早预防的。根据市场要素可将客观风险分为三个维度，企业应通过不同维度的分析及早地进行风险识别和防控，为策略制订提供依据。
1.宏观环境风险在进行宏观环境分析时，常用的工具是PEST分析，在分析中要注意被选择对象可能存在的政治、经济、社会文化、技术方面的风险。这些风险一旦发生造成的影响往往十分重大，企业除了付出高额的代价外甚至有可能遭受毁灭性的打击，因此这类风险的等级要列为最高等级，重点关注。
近些年来，国内环保政策进行了重要调整，在高污染、高耗能企业关停并转、产业转型升级的压力下，采购供应链人在选择供应商时就要进行全方位的环境风险水平评价。如果选择的是被列为关停并转的落后产业、落后企业，就会存在巨大的后期合作风险。
例如，西药的重要原料生产企业基本属于化工工业，高污染、高耗能。前些年的环保整治使得很多企业无法开工，开工不足直接导致市场供需关系被打破，造成西药原料价格飞涨。很多下游制剂企业由于无法承担原料价格上升带来的巨大成本压力，被迫减少品种或者停产，造成很大的市场损失，严重的直接倒闭。
2.中观环境风险
在进行中观环境分析时，需要关注被选择对象所处行业的供求关系、行业增长状态、行业生产与库存量、供应市场结构、供应商数量与分布等。例如波特五力模型就属于常用的中观环境分析工具，通过对行业中决定竞争规模和程度的5种力量的分析，帮助企业分析自身战略和竞争环境的互动关系，同时可以用于分析供应商，分析其竞争优势和市场影响力水平。进行中观环境分析时的风险关注点主要是寻找优劣势、扬长避短，寻找与自身优势互补、合作意愿强的选择对象，降低后期的合作风险。
例如，日化行业的很多重要原辅料的供应商都是国际化工巨头，如杜邦、巴斯夫、陶氏等。这是典型的低竞争、高垄断行业，其进入门槛极高、产业链长，且产品族群广泛。产业链下游客户基本受制和依赖于上游这些巨头，客户自身的话语权相对处于弱势。近些年屡见不鲜的报道就是一旦这些化工巨头的重要装置故障、停产或者某国工厂被关闭就会造成某一原料价格飞涨、缺货，继而造成下游的供应风险。因此如果重要的原料供应商是这些化工巨头，比较明智的做法就配方设计，保证有两家供应商可以提供原料，若只有一家供应商，一旦供应商出现问题，企业轻则停产，重则失去市场。如果能够早期分析和预测出存在这样的风险，通过研发阶段的早期介入可以减小这类风险对供应链稳定性和持续性的负面影响。
3.微观环境风险
微观环境分析是使用频率最高、分析范围最广泛的分析，对采购品类的分析、对具体物料的分析、对具体供应商综合能力的分析都属于这个维度的分析。这一维度的分析关注的风险就是要真实地“知己”和“知彼”，避免由于信息失真和信息不对称、不完整造成后期供应商开发管理策略制订的偏差，继而造成供应链风险。
在“知己”维度的分析上要注意以下几个容易存在风险隐患的环节。
（1）战略分析。很多采购闷头干活，对企业战略、供应链战略一无所知。“失去航行的方向，什么风都不是顺风”，因此最大的风险就是不知战略、不知方向，瞎忙乱忙，做得越多，错得越多。“知己”的第一步就是“上知战略”。
真实、客观地反映自身状态、自身需求，这是真正的“知己”。真实地认识自己是避免和降低供应商管理风险的前提。
在“知彼”维度的分析上要注意以下几个容
（1）供应商客观环境分析。其是指对供应商在行业所处的地位、竞争态势、竞争力水平、企业文化、发展前景、发展潜力等客观背景的调查和分析。进行客观环境分析可以避免在选择供应商时出现文化错位风险，如果企业在行业内处于中间水平，就不一定要找在行业内顶尖的供应商合作，否则很有可能产生文化错位的风险。一旦双方的文化错位，后面的合作也很难顺畅，会浪费开发资源和成本。
（2）供应商客观能力分析。供应商的客观能力分析包括对生产能力、技术能力、质量管控能力、交付能力、成本管控能力、服务能力、财务能力、风险控制能力等一系列能力的综合水平分析。分析供应商的客观能力可以避免供应商匹配中能力错位的风险。在“知己”环节形成的需求就是通过对供应商客观能力的分析进行初步的匹配的。
5.2.1 内部风险
供应商管理是涉及研发、技术、采购、生产、服务等一系列职能的综合管理体系，企业与供应商合作越紧密，供应商与企业的集成度就越高，涉及的协同部门就越多，企业对供应商的合作需求和要求也就越高，因而在供应商开发中涉及的评审环节和维度也就越全面。企业组织内部有部门墙是普遍存在的现象，如果不能有效打破部门墙、有效协同沟通就会造成供应商开发的一系列风险。
内部风险主要是指企业内部在确定供应商开发计划、组建评估小组、确定评估原则与标准、实施评估的过程中组织内部的协同、沟通不畅可能造成的风险。
1.战略匹配性风险
供应商开发要上接战略、下接绩效，在评审原则的确定和评审标准建立的过程中要有效体现战略需求和导向。
例如企业供应链战略以成本为导向，那么在评审标准中成本因素占比就较高，而质量、服务、开发能力等因素的评估权重就会相对较低；如果供应链战略是质量为先，那在评审标准中质量因素的权重就会较高，供应商的质量体系、质量标准、质量稳定性等就会作为评审重点，其他的成本、服务、技术研发等因素的权重就会较低。因此评审标准要有效承接和体现企业的供应链战略对供应商的需求和要求。
2.计划性风险
供应商开发需要计划性管理，合理的开发计划既能够避免和降低供应风险，还能有效结合供应商管理要求达成绩效目标，也能够合理、有效地分配企业资源。计划的制订和实施同样是部门间协同的结果，如果相关部门不能对开发计划达成一致意见并且调动组织资源保证计划实施，就会造成计划的混乱和进度无法保障的问题。
物料出现供应风险却迟迟没有解决方案，开发进度严重滞后、开发进度影响新品上市，或者开发了一堆现在供应稳定、没有问题的物料备用供应商，出现问题的物料却没有备用供应商可用，以上都有可能是计划制订和实施在部门协同和沟通上出现了问题。
3.专业性风险
专业部门之间不能有效协同，在评估小组建时未合理分工、专业分工，或者没有把合适的人组合到评审小组中，在评审时不可避免地会由于不能发现问题、专业度不足而使评审结果失真，更严重的就是评审走过场，根本没有发挥专业分工协作的作用，使评审失误和失真；也有可能在样品打样、小批量试制的过程中由于专业度不够，没有及时发现并控制供应商存在的质量风险、技术风险等。这些都会使后期合作产生巨大的供应风险、质量风险和成本风险等。
2.供应商合作意愿风险
供应商开发过程中需要识别其合作意愿的程度，并要结合实际的情况来判断其是否可能使合作产生风险。对于供应商合作意愿程度的评价可以辅以供应商感知模型等评价工具。采购人员在实际开发供应商的过程中，供应商的销售人员可能因为自身因素，如业绩压力、新客户数量等希望与之合作。这种情况下，如果只进行主观判断，虽然销售人员合作意愿强烈，但是供应商内部高层评价企业吸引力低、合作意愿一般，上下层的合作意愿不统一，而企业也未进一步做全面、真实的评估，贸然引入可能会给后期采购合作带来如交付和其他配合度不足的风险。
3.供应商供应能力风险
供应商的供应能力是供应商开发过程中需要关注的风险点。一方面要评价供应商本身是否具中有较多的分析和论述；另一方面需要关注其上游供应商和合作方的持续稳定供应能力，特别是在供应商存在委托加工、外协加工工序的情况下就更需要关注关联方的风险，进行综合评估。
5.3.1 合同拟定过程中的风险
在采购活动中，常有人问合同应该由法务部门拟定还是由业务部门拟定。商业合同是为了实现特定的商业目的，采购合同作为商业合同的一部分，买方为了获得产品或服务，卖方为了销售产品和获得利润。因此，一份规范的合同要能实现商业目的、满足交易需求。笔者认为由业务部门拟定合同更为合适，法务部门可以根据业务部门拟定的合同进行规范性审查。对此采购人员需要掌握必备的合同拟定技能，并在此过程中提前识别和预防法律风险。
1.合同文本选择风险
在拟定合同前首先要确定选择使用的文本，是选择己方的合同文本还是供应商的合同文本。大部分的采购职业人士认为使用采购方的合同文本更加合理，也更为有利。对该类问题要根据供应商的具体情况来确定。通常来说，采购方选择己方的合同文本能在一定程度上保护自己的利益，同时也可减少对合同的重复审核进而提高效率。然而对于强势供应商，其未必会接受采购方的合同文本，在供应商感知模型中，企业的业价值和吸引力水平对供应商都属于较低的水平时，采购方属于典型的盘剥类客户。在这种情况下，采购方能做到及时将需求的物料买回以保证供应就已经很不容易了，至于在选择使用哪方的合同文本方面似乎没有有力的话语权。
选择使用己方的合同文本时，需要当心掉入格式条款的陷阱。根据法律的规定，格式条款的定义是当事人为了重复使用而预先拟定，并在订立合同时未与对方协商的条款。对格式条款的理解发生争议的，应当按照通常理解予以解释。对格式条款有两种以上解释的，应当做出不利于提供格式条款一方的解释。因此采购方在选择使用己方的合同文本时，在最大限度维护己方利益的同时，也要警惕因利益失衡而导致的格式条款重新解释的风险。
2.合同文本内容风险
（1）标的描述准确。采购合同中的标的是供需双方权利义务共同指向的对象，缺少标的的合同不能成立。
因此合同中标的的名称、规格性能、参数等的描述需要尽可能规范和完善。采购合同中常见的标的有货物、服务、技术、劳务等。需要注意的是，如果标的属于法律、行政法规中禁止或限制转让的，如国家文物、烟草等，还需要满足相关的专门法律规定。标的描述信息需要详细和准确，不少采购职业人士反馈经常发生需求部门的请购信息不完整，买回来的物品和实际需求不一致等问题，对采购工作造成极大困扰。
的标的有货物、服务、技术、劳务等。需要注意的是，如果标的属于法律、行政法规中禁止或限制转让的，如国家文物、烟草等，还需要满足相关的专门法律规定。标的描述信息需要详细和准确，不少采购职业人士反馈经常发生需求部门的请购信息不完整，买回来的物品和实际需求不一致等问题，对采购工作造成极大困扰。
（2）与标的相关的要素详尽。如果说标的名称、规格性能、参数是对标的内容的界定，那计量单位、价格、发票、质量与验收标准等就是对标的内容进一步的约束和完善。这类要素也需要在合同内容里尽可能详尽地呈现。
计量单位要符合标的通常的计量方法，如线缆的计量单位可用米、米/卷等；同时也要准确和符合行业标准，避免采用容易引起歧义的计量单位，如将布料的计量单位定义为280克，而没有做进一步的限定，如果引起纠纷将会按照行业标准定义为280克/平方米，可能与实际情况不符。
价格、发票的约定方面需要明确是否含税、具体的税点和发票形式。质量与验收标准可以是国家标准、行业标准、封存样品或者双方约定的其他特殊标准。合同中要明确检验标准，如具体的国家或行业标准编号；要明确检验方法，如采取目检、超声扫描检查等具体的约定；此外，要明确质量异议提出方式，对自身不具备质量检验条件的，双方可约定由共同认可的第三方权威检验机构检验等。在这种情况下可以最大限度地保障买卖双方的合法权益。
3.合同条款法律风险
（1）鉴于和释义条款法律风险。忽略合同中的鉴于条款可能带来法律风险，鉴于条款的目的是说明双方签订合同的初衷或想达到的目的，或签订该合同所依据的事实状态。
简单地理解，鉴于条款反映合同的签订背景信息。鉴于条款可以用于发生合同争议时让司法人员快速理解和识别合同目的，从而作为辅助证据，减少起诉方的举证责任。
常见的鉴于条款，以设备采购合同为例：“鉴于甲方生产产品需要专用设备，乙方愿意向甲方提供设备，双方本着平等互惠的原则，通过友好协商，按照下述条款签署本合同。双方均已清楚了解合同每一条款，确认本合同不存在倾向于任何一方的格式条款。”
合同拟定中释义条款的使用一是可以避免重复啰唆，替代合同中频繁出现的长词语，以便于表述。比如对公司名称简写需要在合同文本中进行释义：某某有限责任公司简写为某某公司。二是避免合同相对方对意思的理解不一致，出现歧义，从而在发生合同争议时出现多种解释。
（2）违约责任法律风险。需要注意的是违约责任具有补偿性质。因此在设置采购合同中的违约责任时需要考虑设置合理的金额或者计算方法。
在实践中相对强势一方的合同文本往往倾向于将对方的违约责任约定得较高，但有可能实际损失并没有达到合同约定中的金额。根据合同的公平性原则，可以请求人民法院或仲裁机构予以减少赔偿额。反过来，约定的违约金不足以覆盖实际损失的，可以请求人民法院或仲裁机构予以增加赔偿额。合同中违约责任的约定以填补守约方所遭受的实际损失为原则。实际损失是指守约来可能遭受的损失即预期利益不包括在内。
以电子技术行业的PCBA （Printed Circuit Board Assembly，印刷电路板组件）举例，在所有的电子元器件完成表面贴装技术（Surface Mounted Technology, SMT）流程之后发现印制电路板（Printed Circuit Board, PCB）基板存在缺陷，导致整个PCBA可能报废。PCB上面可能已经焊接了成百上千颗电子元器件，这个时候发现PCB基板存在缺陷可能导致电子元器件无法进行拆机使用。此时，采购方可以约定，要求供应商承担重新生产PCB的费用，同时还需承担板上电子元器件的成本损失，但一般不适宜扩大要求供应商承担整机合格销售的将来预期利益损失。在实践中约定的违约金超过造成损失的百分之三十的一般可以认定“过分高于造成的损失”。因此在诉讼或者仲裁中，违约金高于损失百分之三十的部分可能不予支持。
（3）争议解决方式约定不清风险。实践中经常出现以下约定：“甲乙双方约定出现合同纠纷协商解决，协商不一致的通过人民法院诉讼或者仲裁解决。”那么这样的约定是否正确呢？
“如出现纠纷，双方可申请仲裁予以解决。”该约定没有明确具体的仲裁机构，这样的约定属于无效约定。
（4）涉外采购法律选择风险。如果涉及国际采购，国际通行的争议解决方式是国际仲裁，比较关键的点就是需要在合同文本中明确选择什么仲裁机构和具体分支机构，如中国国际经济贸易仲裁委员会华南分会，这样的约定即锁定了仲裁地点为深圳。
国际采购可能涉及多种合同文本，如中文和英文两个版本，为避免因中文和英文条款意思不一致而出现争议，需要在合同中明确发生理解不一致的情况时以何种版本为准。题，如中国的企业采购美国的产品，那么就需要在合同文本中明确争议解决适用于哪国法律，如一个国家多个州有不同法律的还需要明确到具体州的法律。推荐大家在不了解其他国家法律的情况下优先选择适用中华人民共和国的法律。
5.3.2 合同签署过程中的风险
一般的采购人员认为只要盖了章，合同就生效了，能有什么问题呢？实际上这一环节操作不慎可能给企业带来较大的法律风险。
1.合同打印和手写文本混用风险
采购合同中不要出现既有打印文本又有手写文本的情况。实践中有些公司为了重复使用文本将合同中的公司名称、人名等信息预留空位采用手写或者不写的方式。这种情况实际上非常不规范，最典型的问题就是手写字体可能潦草而无法清晰识别。实践中还存在合同盖章不清晰，时间一长可能模糊，造成无法识别合同主体的情况。因此规范的做法是合同文本中除了签署页其他部分都不要出现手写文本。
合同签署栏需要与其他正文部分保持一定的间距，规范的做法是单独制成签署页，签署页需要包含签约主体名称、签字栏、签署日期、盖章栏等。
2.合同盖章先后风险
在不同区域签署的采购合同，签署的时间和地点如何明确？
采购合同一般是从完成签署开始生效的，因此如果是在不同区域的甲乙双方签署采购合同，以最后签署方所在地为合同签订地，合同成立的时间也以最后签署的日期为准。
对于特别提示邮寄签署的合同，一方已经将签署并盖章好的文本通过邮寄方式发给相对方，这样的操作存在一定的法律风险，因为如果后签署方在签署前对部分内容或条款进行改动，然后签署，合同可能仍然有效，但是会影响先签署方的权利、义务。实践中需要警惕这样的风险，针对金额较大的合同要么要求对方先进行签署，要么当面进行签署。
如果确实需要先签署的合同务必注意风险防范，比如可以在邮寄时将合同文本扫描一份，并向合同中确定的对方的电子邮箱发送一份，在邮件中写明“合同我方已经完成签署，详见附件”。这样做的目的是将之作为证据保留，一旦对方在合同中进行了改动，可以通过这份证据材料证明对方做的更改未经过我方的同意，不具备法律效力。
规范的盖章需要印章内容完整清晰，还需要注意盖章的位置，对于多页的合同务必盖骑缝章，确保每一页都有盖到骑缝章，以防止中途被撤换、替代的情况发生。此外合同页数比较多的，建议在每页的页脚部分插入页码和总页码，在页眉标识合同的名称，便于管理和识别。
3.合同签订人员无授权风险经取得了主体单位的授权，避免出现无权或者超越代理权限的情况。如果谈判代表无权代理但企业与之签订了合同，而事后供应商不予追认，则可能导致合同的目的落空。但需要注意的是，如果供应商的谈判和签约代表为其公司法定代表人，直接取得了法定授权，一般不需要额外的授权委托书。
企业在取得对方的授权委托书后，建议要求被委托人同时提供一份身份证复印件，用于与身份证原件和授权文书比对；同时需要结合授权委托书的内容范围与被委托人进行相关商务活动事项的谈判和处理。
合同签署过程中关注的风险如表5.3-2所示。
5.4 供应商合作过程风险
供应商与企业签订合作协议、供货合同、框架合同等一系列明确双方责权利的具有法律效力的合作证明书后就进入正式的合作阶段。一旦进入正式合作阶段，供应商就成为企业供应链的组成部分，供应链的运营质量、成本、效率就与供应商的合作情况密切相关。
在VUCA时代，变化的频率、程度都是呈倍数级、指数级增长的，外部环境、客户需求、竞争对手、合作伙伴，包括企业自身都处在快速的变化迭代中，多变量、多风险因子的客观存在，供应链风险的多发性、多变性成为常态。因此在合作过程中企业也要与供应商一起关注和预防可能存在的风险，做到信息共享、透明，用协同的方式降低风险等级和发生频率，保持供应链的稳定性、持续性。从供应链运营指标和运营质量的角度可将与供应商合作过程中的风险分为四类。
结合对“四率”的关注和降低供应风险的目的，与供应商合作过程中的供应风险管理主要关注三点。
1.通过供应商能力调查与评估预防风险
在供应商的选择开发阶段，通过对供应商真实情况和能力的调查、了解、评估避免和预防风险。例如产能匹配情况，品种匹配情况，物流组织和管理能力，柔性交付能力，主要客户发展前景、竞争情况等，还有供应商的合作意愿和改善能力，质量体系和质量保障能力，对各种能力的综合分析和评估将有助于预防后期合作过程中的供应风险。2.通过重要和高风险物料的供应商组合分散风险
要做好重要物料和高风险物料的供应商组合和订单分配工作，合理分散风险。很多企业规定关键物料不能独家供应，对关键物料的供应商进行合理的订单分配，通过绩效管理动态调整和管理订单比例，这样不仅能够分散风险，还能保证供应稳定性、保持适度的竞争，以不断促进供应商改善和提高。
3.完善沟通机制，做到信息对称，早发现，早预防
要健全和完善日常的沟通机制，做到信息对称，公开透明。这样可以及早发现风险隐患，预防风险扩散。供应商的情况也是在动态变化中的，政策法规变化、上游物料变化、竞争对手变化、主要客户变化、股东股权变更、投资变化等都有可能导致供应商出现供应问题，造成企业的供应风险，所以对供应商情况的追踪和管理也要常态化，形成信息更新和透明机制，做到动态跟踪，早发现，早预防。
5.4.2 成本风险
成本风险是供应链风险中影响供应链总成本，继而影响供应链运营质量、竞争力的一类风险。在供应商合作中也要重点关注成本风险，但是这里要强调的是，成本风险管理不是将成本风险转移给供应商，而是要通过与供应商的合作与协同共同降低成本风险，共同受益，这是成本风险管理的原则。
由于采购成本占企业运营成本的比重高，所以企业会将成本风险更多的关注点放在供应商端，但是从供应链总成本的角度和影响成本的因素分析，通过不断压低供应商成本并不能长期持续性有效管控采购成本，因此管理成本风险时要避免通过将成本风险转移给供应商而降低自身的成本风险。
在与供应商合作中有效地降低成本风险的措施如下。1.通过合同锁定定价规则降低成本风险
通过合同有效约束定价规则，可以有效避免供应商任意涨价带来的成本风险。
虽然企业不能要求供应商完全不能涨价，但是以下措施是可以在实际应用中帮助企业有效控制成本风险的。
（1）约定合同周期内不涨价。
（2）约定合同周期内订单规模达到多少不涨价。
（3）协商奖励性条款，如合同周期内订单规模达到多少可优惠多少、返利多少。
（4）当前订单规模较小，价格较高，可以约定阶梯价格，当规模上到新的台阶时可享受价格优惠。
（5）对于上游物料价格波动较大的物料采购合同，在定价时可以关联上游物料市场参考价。关联的上游物料市场参考价必须源自公开可查询且具有一定知名度和公信力的信息网站、专业网站或者行业网站的数据。如果是期货品种，也可以约定以该期货某一周期平均成交价作为共同的
2.提高供应商的协同度，通过“共生共荣”降低成本风险
在前面的供应商管理和绩效管理中对此有很多分析并提供了很多策略，帮助供应商改善、优化，降低成本风险的成功案例非常多。在供应链竞争中，随着专业分工协作的发展，更多的核心包的职责，对该职责业务范围从设计、采购到生产全过程承接和管理，因此核心企业的成本管理和风险控制也转移到一级供应商。核心企业通过帮助供应商持续改善优化，通过与重要供应商“共生共荣”共同降低成本风险、提升竞争力，就成为供应商管理的重要手段和与供应商合作的重要方式。
3.供应商早期介入，从源头降低成本风险
产品成本的70%左右是在研发设计环节决定的，很多产品量产后的供应风险、成本风险大多是在研发设计环节就埋下了“先天不足”的种子，因此可以说成本风险的源头是研发设计。
但是不能要求研发设计人员懂市场、懂采购、懂供应。很多企业的主要供应商是本行业的专家，具有很强的技术能力和研发创新能力，同时对本行业市场和供应的敏锐度很高。如果能够推动这类供应商参与研发设计环节，早期介入，充分利用供应商的专业度降低研发环节的复杂度，保证后期量产的质量稳定性、供应稳定性和成本可控性，就可以极大地降低后期可能存在的供应风险和成本风险，同时提升竞争力。
5.4.3 库存风险
评判供应链管理效能的一个关键指标就是库存。
拉夏贝尔是国内的女装企业，近年来负面消息不断，2019年第三季度净利润甚至跌至-88 644.9万元，同比下降了478.96%。在对供应链的分析中，从存货数据这一指标，我们就可以看出，拉夏贝尔的供应链管理已经无法有效支撑其企业竞争战略。
2014年到2018年，拉夏贝尔的存货从13.27亿元上升至25.34亿元，2019年第一季度末，拉夏贝尔的存货达到21.93亿元，占流动资产的比例升至50%。由此可见拉夏贝尔的巨大库存风险，而如此庞大的库存占用的现金流，又库存风险是指供应链库存不合理造成的流动资金占用及库存物料损耗、减值、过期、作废等风险，供应链稳定性、持续性因此无法得到有效保障。这里的库存是指广义库存，而不仅指企业自身库存，供应链上各个环节的库存管理风险都会体现在供应链运营效率、成本、质量上，影响供应链的竞争力。
核心企业的原料库存、中间产品库存、在制品库存、成品库存、在途库存、VMI模式下和JIT模式下的供应商管理库存，这些都只是狭义的库存，是站在企业自身角度看库存，但企业要系统地降低库存风险，就需要站在供应链角度看库存，不是转移库存给供应商就叫作降低库存风险。
供应商合作中的库存风险管理措施如下。
1.联合预测、联合管理，信息透明、共享
库存通常是为了应对需求的不确定性和信息延迟而产生的，因此，有效的供应链管理，能够通过削弱需求不确定性和减少信息延迟来做好各节点的库存管理。为此，企业必须增强供应链内信息传递共享的透明度，与供应商一起联合预测、联合管理，做到信息透明和及时共享，尽量减少信息交互和传递节点，从而减少牛鞭效应。一般而言，JIT、VMI做得好的企业可以减少综合库存和周转环节，减少流转节点，从而可以减少牛鞭效应，有效降低库存风险。
例如，很多印刷包装属于标识物，包装上面的印刷信息按版本号管理，一旦信息发生变更、版本号更替，原来的包装就不能继续使用。例如说明书信息修订、企业名称地址变更、成分组成变更、注册备案信息变更等，都会导致印刷包装的库存报废。快消品行业尤其如此，每年的改版次数少则几十次，多则上百次，不管是供应商库里还是企业包装材料库里，都有不少库存因此而报废。针对此类库存风险，企业完全可以通过信息共享和联合预测来降低风险，双方共享库存信息和包装设计变更进度信息，及早预防，合理计划，将每次版本变更可能导致的库存风险降到最低甚至消除。
2.风险对冲和风险分散
针对大宗期货商品，不管是供应商备货还是企业备货，只要存在较长的备货周期和消耗周期存在市场波动风险，都可以采用风险对冲的方法降低库存风险。套期保值、期货对冲都是常用的风险对冲手段，可以有效降低库存风险。例如针对大型建筑项目常用的钢材，就可以采用风险对冲方式降低库存风险。
针对价值较高的库存物料，企业还可以采用购买保险的方式分散风险，减少意外风险可能产生的影响。
3.管理前移，从管理上游库存开始防范供应链库存风险
风险管理的原则是预防为主，因此将风险管控点前移，从源头预防和控制风险，就可以最大限度地降低风险。同样，供应链库存风险是广义的供应链库存的系统风险，因此其风险管控点也要前移，通过降低上游的库存风险防范供应链的库存风险。
库存风险的预防措施如表5.4-3所示。
表5.4-3 库存风险的预防措施
5.4.4 其他风险
供应商合作过程中除了供应风险、成本风险、库存风险外，还存在双方履行合同过程中产生的货物交付转移风险、国际汇率波动风险，以及违约与争议解决等过程中的风险。
1.合同风险负担规则
采购的物料在中途因为运输问题损坏或者灭失时，应该如何分担风险？
（1）国际货物采购合同风险负担规则。国际货物采购适用国际商会制订的国际贸易术语解释通则。
国际贸易术语是在国际贸易中逐渐形成的，表明在不同交货条件下，买卖双方在交易中的费用、责任及风险划分的以英文缩写表示的专门用语。国际贸易术语解释通则分为《2000年国际贸易术语解释通则》（INCOTERMS 2000）和《2010年国际贸易术语解释通则》（INCOTERMS 2010），两个版本都现行有效。两个版本的部分术语分类、范围、风险转移有部分不同，因此在与海外供应商的合同文本中需要明确。
与INCOTERMS 2000仅适用于国际贸易不同，INCOTERMS 2010同时适用于国际和国内贸易。因此对国内货物采购合同，合同风险负担规则可以参照INCOTERMS 2010进行约定。
（2）国内货物采购合同风险负担规则。国内货物采购合同风险负担规则除了根据INCOTERMS 2010进行约定外，也可以选择在合同文本上确认。采购方与供应商之间没有约定货物毁损、灭失的风险的，交付之前由供应商承担，交付之后则由采购方承担。也就是我们理解的交货时转移风险。
如需要进行长途物流运输，运输过程中的风险由哪方承担呢？如果与供应商的合同文本中没有进行运输风险约定，供应商将货物交给物流或者快递公司后，风险就转移给采购方，也就意味着运输途中的风险需要由采购方承担。因此采购方与供应商在签订合同时，需要明确风险的划分以及运输风险的承担规则。
（3）推迟合同交货期风险负担规则。因采购方致使货物不能按照约定的期限交付的，采购方应当自违反约定之日起承担货物毁损、灭失的风险。但供应商仍然应该尽到妥善保管的义务，否则也需要承担相应的责任。因此采购方给供应商下达订单时需要关注计划交付日期信息的准确性，如计划出现调整，建议与供应商书面沟通更改交付日期，避免货物还在第三方而风险可能已经转移到我方的情况出现。
2.汇率波动风险
在涉外采购中，与供应商的结算常常选用美元、欧元、日元等外币进行交易，在此类采购活动过程中需要特别防范汇率波动的风险。汇率的波动会直接带来付款结算金额的变化，也可能会带来成本的上涨。因此在具体的采购活动中需要根据具体的采购货物分类，区别对待。
以2019年美元兑人民币汇率来看，汇率最低时1美元兑换6.667 4元人民币，而汇率最高时1美元则可以兑换7.186 3元人民币，全年波动幅度超过7.78%。例如，甲公司在2019年3月22日向海外的乙公司订购一批半导体元器件，合同金额为10万美元，交货日期为2019年8月6日，约定的付款方式为交货30天付款。乙公司按期交付了货物，甲公司按照约定需要在2019年9月4日向乙公司支付10万美元货款。根据汇率测算需要对应支付的人民币如表5.4-4所示。
表5.4-4 不同付款节点汇兑损益对比
交货30天付款要比交货当天付款多支出17 410元人民币，相当于成本上涨2.48%。如与预付款订货对比则多支出51 890元人民币，相当于成本上涨7.78%。但实际上供应商乙公司在3种条件下收到的货款都是10万美元。因此涉及进口货物的采购人士需要养成每天关注汇率变化的习惯，在合适的时机进行订货和付款操作可以为公司减少汇兑损益风险。
3.违约与争议解决
采购合同履行过程中发生了违约，应当如何处理？供应商常见的违约行为包括未按照合同约定的日期交付、交付的货物质量不符合要求等。采购方常见的违约行为包括未按照合同约定的付款方式和期限支付货款、逾期不提货等情况。本着长期合作的态度，以及从争议解决的效率和成本上来看，友好协商是最优的选择，同时也能维护企业的声誉。
双方发生争议后选择何种解决方式，需要结合具体的争议和双方之间的意愿而定，相比而言和解是较为有利的、能维护各方之间友好合作关系的选择，并且成本最低。仲裁和诉讼的法律权威性更高。
在选择通过仲裁或者诉讼解决争议时，需要关注诉讼时效。诉讼时效是法律层面的概念，《中华人民共和国民法典》规定，向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为三年。
通过仲裁或者诉讼解决争议时，企业还需考虑成本支出。其中律师费往往是比较大的支出，一般的财产性案件，如合同纠纷采取固定收费方式或者按照标的额设置风险代理收费标准。不同律师的收费标准有所不同，就行业较高水平的收费来看，以100万元以内的财产性争议计算，律师费用支出可能达到案件争议标的额的10%~30%。
合同签订主要遵循当事人意思自治原则，因此如果双方当事人在合同条款中明确了争议解决成本负担规则，那么在出现争议后就可以要求违约方除承担合同一般损失外，负担包括律师费在内的维护合法权益的合理费用支出。
对此，可以在合同条款中增加类似于这样的语句表述：“违约方除承担合同造成的直接损失、违约金外，还需要承担包括但不限于解决争议产生的诉讼费或仲裁费、财产保全费、保全保险费、鉴定费、公证费、律师费等合理费用支出。”通过加入这样的文本，为采购合同增加保险，这样即使出现纠纷也不用担心因为维权费用过高而不愿意诉诸法律进行解决的情况，从而可以通过法律途径转移争议解决成本。
